本人就汽車(chē)市場(chǎng)走勢(shì)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)表演講

回望剛剛過(guò)去的2019年中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，正如網(wǎng)絡(luò)上流行的一個(gè)新詞：“太南（難）了”！展望已經(jīng)到來(lái)的2020年，我估計(jì)可能會(huì)“更南（難）”！

如何來(lái)描述這個(gè)“南（難）”？最直觀的說(shuō)法就是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)將更激烈，或者叫慘烈。正如我前些天參加中國(guó)汽車(chē)報(bào)主辦的“中國(guó)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展峰會(huì)”時(shí)，幾位汽車(chē)零部件企業(yè)老總對(duì)我所說(shuō)：2019年競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是利潤(rùn)下滑或者虧點(diǎn)錢(qián)，2020年可能是能不能活下去、或者出不出局的問(wèn)題，性質(zhì)完全不一樣。

所以，在新年的第一篇文章里，我專(zhuān)門(mén)就汽車(chē)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)話題談一些不成熟的看法，供大家參考。

我認(rèn)為，汽車(chē)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要包括四個(gè)層次。

第一個(gè)層次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。說(shuō)一千，道一萬(wàn)，汽車(chē)企業(yè)在市場(chǎng)上搏殺的第一把利器就是產(chǎn)品。沒(méi)有產(chǎn)品，連參加競(jìng)爭(zhēng)的資格都沒(méi)有。

做一款汽車(chē)產(chǎn)品難嗎？以我多年的觀察，不難！二十多年前的“造車(chē)新勢(shì)力”，沒(méi)有多少錢(qián)，靠“模仿”，很快就做出來(lái)了。二十年后的“造車(chē)新勢(shì)力”，靠“燒錢(qián)”，很快也“燒”出來(lái)了，而且都還有模有樣。

做一款暢銷(xiāo)的產(chǎn)品難嗎？過(guò)去市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，也不太難。比如本世紀(jì)初吉利、比亞迪等靠性價(jià)比有一陣車(chē)還賣(mài)得不錯(cuò)，一時(shí)間豪情萬(wàn)丈，爆發(fā)出了今天看起來(lái)有點(diǎn)幼稚的類(lèi)似“超英趕美”的夢(mèng)想；長(zhǎng)城汽車(chē)靠率先搶占皮卡、SUV市場(chǎng)空白，也在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)做得風(fēng)生水起；上汽通用五菱緊盯“微面”升級(jí)也開(kāi)發(fā)出了“五菱宏光”這樣的“神車(chē)”；還有后來(lái)踩著這趟末班車(chē)的眾泰，靠著“皮尺部”模仿的功底也火過(guò)兩三年。

那難在什么地方呢？難在可持續(xù)，特別是在市場(chǎng)已無(wú)空白地帶、市場(chǎng)需求再不增長(zhǎng)時(shí)，還能再持續(xù)地推出“爆款”產(chǎn)品。

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們就要深入企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)層次。

第二個(gè)層次是流程體系的競(jìng)爭(zhēng)。什么是好的流程體系？就是要看由此能不能打造出核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于這一點(diǎn)，奇瑞汽車(chē)董事長(zhǎng)尹同躍體會(huì)最深，在奇瑞汽車(chē)第一波銷(xiāo)量增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折期，他就看到了這一點(diǎn)，開(kāi)始著手奇瑞汽車(chē)流程體系的再造。最近兩年，在市場(chǎng)持續(xù)下滑的大背景下，奇瑞汽車(chē)銷(xiāo)量能逆勢(shì)上揚(yáng)，主要得益于通過(guò)這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)前線送出了一顆又一顆“炮彈”。

在這一輪市場(chǎng)調(diào)整的第一階段，我們發(fā)現(xiàn)，凡是構(gòu)建了比較完善的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)流程體系的自主品牌，基本上都挺住了，凡是被邊緣化的汽車(chē)企業(yè)，像華泰、力帆、眾泰、銀翔、長(zhǎng)豐、海馬、漢騰、君馬、比速……等等，基本上都沒(méi)有建立起這套體系，或者說(shuō)這套體系都很弱。

在建立流程體系方面，自主品牌要感謝兩個(gè)“師傅”教我們：一個(gè)“師傅”是跨國(guó)汽車(chē)公司，在幾十年的合資中，他們有意無(wú)意地教會(huì)了我們?cè)趺醋?，或者說(shuō)我們?cè)谘詡魃斫讨袑W(xué)會(huì)了怎么做。師傅高明一些的，學(xué)得就好一點(diǎn)，比如廣汽，從豐田、本田身上學(xué)會(huì)了很多，還獨(dú)創(chuàng)了“廣汽生產(chǎn)方式”，特別是在新創(chuàng)廣汽新能源時(shí)，還領(lǐng)先一步構(gòu)建了“智能化生態(tài)工廠”；又比如上汽，從大眾、通用身上也學(xué)會(huì)了很多，所以自主品牌車(chē)造得有模有樣；還比如吉利，收購(gòu)沃爾沃之后，兩個(gè)品牌深度融合，推出了有競(jìng)爭(zhēng)力的“領(lǐng)克”系列產(chǎn)品。另一個(gè)“師傅”是“汽車(chē)海歸”，這批人在中國(guó)讀大學(xué)，在國(guó)外讀研究生或博士，然后到跨國(guó)汽車(chē)公司工作，在國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)大發(fā)展，特別是自主品牌創(chuàng)業(yè)開(kāi)始的時(shí)候，紛紛回國(guó)投身到這場(chǎng)大潮中，像趙福全、許敏、沈峰、韓志玉、鄔學(xué)斌……等等，他們回國(guó)后，帶來(lái)了國(guó)外成熟的正向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，為自主品牌正向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品流程體系的建立做出了重要貢獻(xiàn)，功不可沒(méi)。

不過(guò)，有了流程體系就有了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力嗎？未必。于是，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將深入到第三個(gè)層次。

第三個(gè)層次就是體制與機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)于體制競(jìng)爭(zhēng)，大家經(jīng)常會(huì)說(shuō)到汽車(chē)行業(yè)一個(gè)現(xiàn)象：做自主品牌，長(zhǎng)城、吉利這樣的民企比廣汽、上汽這樣的地方國(guó)企干得好，地方國(guó)企又比一汽、東風(fēng)這樣的央企干得好。為什么？是因?yàn)檫@些央企、地方國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人水平不高嗎？不是，主要原因是體制。

體制是“大氣候”，機(jī)制是“小氣候”。有了好的體制，也不見(jiàn)得能戰(zhàn)無(wú)不勝，比如前面說(shuō)那些被邊緣化的汽車(chē)企業(yè)，大多是民企。

相對(duì)來(lái)講，機(jī)制更重要一些。因此，這一兩年，國(guó)有企業(yè)，包括央企、地方國(guó)企在體制、機(jī)制上也在不停地探索，比如在出行領(lǐng)域，一汽、東風(fēng)、長(zhǎng)安組建了“T3”出行，它就是完全按市場(chǎng)化套路在干；奇瑞汽車(chē)，第一大股東由地方國(guó)企變成了產(chǎn)業(yè)投資基金；北汽新能源股東既有國(guó)企，也有民企，還有員工持股，最終實(shí)現(xiàn)了借殼上市；長(zhǎng)安新能源最近也開(kāi)始引入多元化資本……

我相信，這種體制與機(jī)制的探索，將會(huì)為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)下一步發(fā)展注入新的動(dòng)力，帶來(lái)新的活力。

這里要特別多說(shuō)一點(diǎn)是“造車(chē)新勢(shì)力”。今年以來(lái)，“造車(chē)新勢(shì)力”遭遇到了入場(chǎng)以來(lái)第一輪殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。有許多人問(wèn)我：“你對(duì)其前景怎么看？”我說(shuō)：“長(zhǎng)江后浪推前浪，一代更比一代強(qiáng)”。

為什么強(qiáng)？相對(duì)于二十年的“造車(chē)新勢(shì)力”，它有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)是體制與機(jī)制。他們引入的大多是國(guó)際化的體制與機(jī)制，這種體制與機(jī)制在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，會(huì)更靈活、調(diào)整會(huì)更快、更具有適應(yīng)能力；另一個(gè)是這批人更有夢(mèng)想。二十年前創(chuàng)業(yè)的那一批，也有夢(mèng)想，但當(dāng)時(shí)沒(méi)多少錢(qián)，更多的是為了生存。二十年后創(chuàng)業(yè)的這一批大多早已衣食無(wú)憂，他們主要是為了夢(mèng)想而戰(zhàn)。這批人早已掙了幾輩子都花不完的錢(qián)，還在為造車(chē)吃苦、受累、求人。每每看到這些場(chǎng)面，本人只有敬佩的份。換做我，可能早就游山玩水、周游世界去了！

關(guān)于什么是好的體制與機(jī)制，我想這是一個(gè)永遠(yuǎn)探索不完的話題，當(dāng)然它有一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，那就是看它能不能讓員工的付出與收獲能產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)。

有了好的體制與機(jī)制，是不是競(jìng)爭(zhēng)就達(dá)到了最深的層次呢？也沒(méi)有。那下一個(gè)層次是什么？

第四個(gè)層次是文化競(jìng)爭(zhēng)。這是讓一個(gè)企業(yè)成為“百年老店”生生不息的動(dòng)力。什么是一個(gè)好的企業(yè)文化？按照我的理解，應(yīng)該是：一、“無(wú)我”的使命；二、凝聚人心的精神；三、讓員工有自我實(shí)現(xiàn)感的氛圍。

關(guān)于企業(yè)的使命，為了寫(xiě)這篇文章，我特地搜了一番，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)基本上沒(méi)有，有的也很牽強(qiáng)，比如大企業(yè)一般都是“汽車(chē)強(qiáng)國(guó)”之類(lèi)，新創(chuàng)企業(yè)大多是“引領(lǐng)中國(guó)品牌向上”之類(lèi)，聽(tīng)著不是讓人感到那么務(wù)實(shí)、那么有勁，遠(yuǎn)不如華為的使命：“構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”和格力的使命：“讓世界愛(ài)上中國(guó)造”。使命決定了這個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的邊界，這個(gè)邊界小，企業(yè)當(dāng)然做不大，也做不長(zhǎng)。

關(guān)于凝聚人心。它也不是虛的，企業(yè)文化是在建立一個(gè)“氣場(chǎng)”，在這個(gè)“氣場(chǎng)”中，所有人的心都朝著一個(gè)方向聚在一起，也就是我們常說(shuō)的“人心齊，泰山移”。一個(gè)企業(yè)好不好，你看看他基層員工的心齊不齊，基本上就可以分析得八九不離十了。

關(guān)于員工的自我實(shí)現(xiàn)感。每個(gè)人除了基本的物質(zhì)需求外，其實(shí)還有被尊重、被認(rèn)可的精神需求，按照馬斯洛的理論，這是人需求的最高層次。我們常常發(fā)現(xiàn)，一些汽車(chē)企業(yè)其實(shí)給出的待遇也不錯(cuò)，但也留不住人，主要是這些人找不到自我實(shí)現(xiàn)感。

其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)汽車(chē)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，有的已經(jīng)萌芽，有的還在形成中，比如奇瑞推崇的“工程師文化”、長(zhǎng)安蘊(yùn)含的“兵工精神”、江淮多年鑄成的“底盤(pán)性格”等等。

一個(gè)企業(yè)在它的企業(yè)文化形成過(guò)程中，“一把手”作用非常關(guān)鍵。有人常說(shuō)：“一把手”的性格就是企業(yè)文化。從某種意義上講，這不無(wú)道理。所以，作為“一把手”，可能在帶領(lǐng)員工征戰(zhàn)市場(chǎng)的時(shí)候，還需要思考的一個(gè)問(wèn)題是，那就是為這個(gè)企業(yè)注入了什么樣的文化基因，這個(gè)基因能不能推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)地發(fā)展。

以上說(shuō)到了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次，第一個(gè)是浮在水面上的，后面三個(gè)是潛在水下面的，一個(gè)比一個(gè)深。但在企業(yè)的成長(zhǎng)中，并不是完全按這個(gè)序列發(fā)展，而是從成立的第一天起，就需要在四個(gè)方面同時(shí)構(gòu)建。

今天，汽車(chē)行業(yè)的許多人都非常羨慕豐田，羨慕它具有“穿越市場(chǎng)周期”的能力。我想，只要我們?cè)谶@四個(gè)層次同時(shí)構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，也能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的目標(biāo)。同時(shí)，我也相信，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)最終也能成長(zhǎng)出像豐田這樣的世界級(jí)企業(yè)。

（作者孫勇為資深汽車(chē)評(píng)論家、“老孫論車(chē)”微信公眾號(hào)創(chuàng)始人，現(xiàn)任中德諾浩汽車(chē)職業(yè)教育研究院院長(zhǎng)，曾任奇瑞汽車(chē)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理、中國(guó)汽車(chē)報(bào)副總編輯。）

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