“中國汽車品牌，要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的超越，只有在這三至五年的時間里，快速放大優(yōu)勢，才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領(lǐng)跑。而且，中國汽車品牌的機(jī)會，只有一次?！?/p>

軍人家庭出生的魏建軍總是會在無意間顯露出一股子“不服輸”的硬漢氣質(zhì)，正是這股子氣質(zhì)，使得魏建軍創(chuàng)業(yè)30多年來不斷反思，一遍又一遍地打磨長城，試圖將合資品牌這塊堵在心窩里的“巨石”逐漸移除。

“圓夢難圓夢”

“實(shí)現(xiàn)超越”是魏建軍從始至終的“夢”，更是整個中國汽車產(chǎn)業(yè)的“夢”，5歲的WEY自然而然承載起這份心懷久遠(yuǎn)的夢想。如今，轉(zhuǎn)型早已風(fēng)起云涌，巨浪三疊之下，魏建軍下達(dá)了“最后通牒”：五年時間，一次機(jī)會。

所以，從技術(shù)研發(fā)到供應(yīng)鏈布局，從煥新品牌戰(zhàn)略到調(diào)整組織架構(gòu)，說孤注一擲也好，破釜沉舟也罷，魏建軍與長城都想努力地把握住這僅有的一次機(jī)會，WEY也在風(fēng)風(fēng)雨雨中找尋著出路，畢竟能否圓夢在此一舉。

可走在“圓夢之路”上的WEY或者說長城，卻似乎在熱鬧非凡的市場攻勢中進(jìn)入到一片充滿不確定的迷霧泥沼之中，蒙眼狂奔的結(jié)局或許就是越陷越深。

上個月初，WEY旗下的復(fù)古車型在“共創(chuàng)”的口號聲中正式定名“圓夢”，圓市場的復(fù)古之夢，也圓WEY的品類創(chuàng)新之夢?？勺詮脑撥囆统啥架囌沽料嘁詠?，總是多多少少帶著些別扭與尷尬。

“在這輛車上看到了很多車的影子”，有人質(zhì)疑，在長安、比亞迪、吉利等一眾敵手紛紛通過銳化自身的造型設(shè)計(jì)，重塑品牌形象之際，WEY品牌卻走入了“模仿”的窠臼之中，這是長城設(shè)計(jì)能力枯竭的表現(xiàn)，亦會在長城汽車以及WEY的海外拓展中留下不可磨滅的品牌“污點(diǎn)”。

有人大聲質(zhì)疑自然有人鼎力支持，造型設(shè)計(jì)本身便存在共性，在汽車工業(yè)悠悠百年的發(fā)展歲月中，不可避免地會出現(xiàn)某些共通的設(shè)計(jì)元素。并且造型設(shè)計(jì)本就是“蘿卜青菜各有所愛”，長城不是眾泰，WEY品牌從來就不信奉“拿來主義”，圓夢的背后佇立的是長城厚重的品牌背書以及堅(jiān)實(shí)的技術(shù)競爭體系。

毫無疑問，從定位“復(fù)古”的那一刻起，圓夢便注定要在兩極分化的口碑中掙扎求生。

事實(shí)上，即便是“復(fù)古”定位本身，也即將接受市場的嚴(yán)峻考驗(yàn)。營銷大師馬丁·林斯特林曾在《品牌洗腦》中說道：“作為人類以及消費(fèi)者，我們都被糊弄了，覺得過去的就是完美的——大腦也這么認(rèn)為。罪魁禍?zhǔn)妆闶且粋€簡單而強(qiáng)大的心理說客：懷舊之情?！?/p>

是的，復(fù)古自身帶著些許神秘的永恒性，它是當(dāng)下年輕人逃離現(xiàn)狀，尋求解脫，找到情緒出口，平衡心理的方式之一。

換句話說，復(fù)古的內(nèi)核其實(shí)是“共情”，過去的“大市場”現(xiàn)在被細(xì)分成了密密麻麻的“小市場”，WEY要想再次抓住消費(fèi)者的共同屬性，辦法之一便是追本溯源，尋找這些“小市場”的消費(fèi)者們過去都有的相似的經(jīng)歷，完成品牌—產(chǎn)品—用戶之間的情感鏈接。

問題就在于，紛繁復(fù)雜的中國社會確實(shí)將需求不斷細(xì)分，給予了圓夢一展身手的舞臺?？蛇@個舞臺究竟能有多大？尚未可知。要知道，開創(chuàng)一個新品類，僅僅是品類戰(zhàn)略的開始，更為漫長以及艱巨的工作是主導(dǎo)、引領(lǐng)以及迭代新品類，這其中的每一個價值鏈環(huán)節(jié)都需要巨額的投入，一旦圓夢無法形成一定規(guī)模，那便會使得長城背上沉重的資源壓力與成本負(fù)擔(dān)。

有數(shù)據(jù)研究顯示，新產(chǎn)品的失敗率在40%-90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率甚至高達(dá)90%。即便是某些開創(chuàng)全新的品類或顛覆了舊品類的新品牌，也有高達(dá)47%的市場先行者都以失敗告終。

也就是說，在無數(shù)令人熱血噴張的可能性面前，“中國式”的品類創(chuàng)新方式，確實(shí)創(chuàng)造了諸多新產(chǎn)品或新品類，可惜的是，它們的命運(yùn)在很大概率上是殊途同歸，都會在上市的喧囂中，迅速歸于沉寂然后消亡。

或許，長城可以通過自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系、規(guī)?；a(chǎn)、成本管控等多個方面的優(yōu)勢不斷縮減試錯成本，將圓夢的投入風(fēng)險降至最低。

可稍有差池，WEY將陷入兩難的境地，放棄與不放棄圓夢都無法接受。不放棄，經(jīng)營效益受損；放棄，品牌形象受挫。

WEY到底該是什么模樣？

當(dāng)然，在“品類創(chuàng)新”的吶喊聲飄蕩在長城上下之際，為了不斷探尋價值外延，開辟新的細(xì)分市場，WEY不會在這種割裂中停下腳步，圓夢也不會是最后一款“標(biāo)新立異”的車型。而如此的發(fā)展策略也再次透露出WEY品牌多年來的暗殤，那便是無法形成穩(wěn)定且有效的品牌形象。

“安全是最大的豪華。”在WEY品牌第一年時，這句話被反復(fù)提及，無論是VV5的靜壓測試，還是P8的追尾實(shí)驗(yàn)，安全才是WEY最初的模樣。

兩年之后，WEY品牌畫風(fēng)一轉(zhuǎn)，從以安全為核心向著智能豪華為主打過渡，多變的營銷策略與風(fēng)格讓W(xué)EY品牌從一開始便沒有形成明確且清晰的品牌標(biāo)簽。

伴隨著車市轉(zhuǎn)冷，在跨過30萬輛的高光之后，WEY也進(jìn)入寒冬，產(chǎn)品趨同、銷量下滑、高層動蕩，一個個尖銳問題不斷刺痛著WEY，等待著魏建軍的回答。

隨后，主打硬派越野的坦克300橫空出世，不僅迅速穩(wěn)定住了局勢，也讓人們看到WEY品牌復(fù)蘇的曙光。但好景不長，坦克300從一個品類變成了一個品牌，留下WEY品牌獨(dú)自抗衡著世界。

直到摩卡的重新出發(fā)，WEY才開始在這個激變的年代里對自身品牌價值進(jìn)行再定位，思索著突破重圍的方式，力圖通過“混動智能”兩大技術(shù)體系，再造一個WEY品牌。

WEY確實(shí)以一場轟轟烈烈地重構(gòu)開啟了新的征程，可從銷量來看，11月WEY銷售6,286輛，其中瑪奇朵僅1,510輛，對于一款價格區(qū)間在15萬左右的混動SUV，雖然處于爬坡期，這樣的表現(xiàn)依舊無法令人信服。

還是那個問題，WEY品牌借助長城強(qiáng)悍的體系鏈不斷試錯不可怕，可令人擔(dān)憂的是，它到目前為止仍未建立清晰的品牌形象與價值體系，而且好不容易回過神來的WEY，已經(jīng)經(jīng)不起這般的折騰了……

“坦克就是WEY最美也是最應(yīng)該的樣子”，曾有行業(yè)內(nèi)人士如此評價道。從安全豪華到硬派越野，從智能混動到復(fù)古潮流，WEY就是在這種搖擺不定中講述著自己的故事，那故事不長，卻感慨萬千。

隨著長城炮系列和坦克系列一路前行，加之沙龍開始大舉進(jìn)軍豪華市場，長城沖擊自主高端重任，被后勁更足的同儕產(chǎn)品逐漸達(dá)成。

站在100萬輛體系規(guī)模之上，按道理來說，WEY應(yīng)該是長城實(shí)現(xiàn)高端化的第一推手，而不該成為長城子品牌的孵化器。如今，WEY被迫接受在品牌序列中從之前當(dāng)仁不讓的主角到配角的角色替換，中個滋味，惟有落寞一角的WEY冷暖自知。

看清自己

但即便如此，WEY沖擊高端市場的決心依然是毋庸置疑的。如果略微思考，沙龍智行那40萬至80萬的定價區(qū)間，也不難發(fā)現(xiàn)，沙龍智行在某種程度上正在有意為WEY的價格體系讓出上升空間。

而前段時間長城從比亞迪的手中拿回“魏”商標(biāo)，更像是一次鄭重其事的宣言，魏建軍不會允許賭上自己姓氏的品牌只能隨波逐流。

不僅如此，從咖啡智能平臺到檸檬DHT混動，從激光雷達(dá)到高算力芯片，在底層的技術(shù)體系上，長城幾乎是在成本可控的范圍內(nèi)傾盡全力為WEY的發(fā)展保駕護(hù)航。

只是，當(dāng)WEY享受著長城的技術(shù)紅利之時，也必須面對一個似曾相識的情景，WEY的技術(shù)資本又在被進(jìn)一步下放至哈弗品牌之上，這其中的問題顯而易見：一旦在WEY與哈弗之間沒有形成有效的定位區(qū)隔，在WEY品牌尚未構(gòu)建出品牌優(yōu)勢之際，那長城的兩大支柱品牌不僅要同時面對外患，甚至還會“兄弟鬩墻”。 

此時此刻，恰如彼時彼刻。曾幾何時，VV5終結(jié)版就曾下探到哈弗H6以及哈弗F7的主要銷售區(qū)間，本以為VV5能夠終結(jié)合資暴利時代，卻不曾想VV5的銷量不僅沒有增長，反而拉低了WEY的品牌門檻，損害了品牌溢價。

至今，這道傷疤也隱隱作痛?，斊娑渖鲜泻髨?jiān)挺地立于15萬左右的價格區(qū)間內(nèi)，力圖最大限度地保證品牌價值，與哈弗H6形成價值區(qū)隔，但市場出現(xiàn)了諸多質(zhì)疑價格偏高的聲音，這既說明WEY此前游走在銷量與品牌，已經(jīng)讓其價值鏈體系背上一定的市場終端包袱，也表明WEY全新的產(chǎn)品與品牌價值還未真正被市場所接納。

如果細(xì)細(xì)翻看，哈弗、WEY與長城近五年的銷量，可以明顯看到，在WEY品牌躊躇滿志，奪路狂奔的那幾年，哈弗失去了原有的體系支撐，逐漸一路下滑，這直接導(dǎo)致盡管長城掀起了眼花繚亂的品牌以及產(chǎn)品攻勢，但其帶來的新品效應(yīng)或者說增量相當(dāng)有限。

也就是說，在聲勢浩大的“品類創(chuàng)新”中，長城至今仍為解決好車型定位不清晰，車型價格重疊等問題叢生，產(chǎn)品的冗雜導(dǎo)致有限的資源難以發(fā)揮集中優(yōu)勢?！肮ミ€有WEY的那些車型，恐怕連內(nèi)部人士也不一定清楚其中的具體差異所在”業(yè)內(nèi)人士的話直戳長城這兩大品牌一直以來困境。

如何利用有限的資源最大限度地完成有效的品類布局，如何以技術(shù)創(chuàng)新帶動品類創(chuàng)新，在更底層的維度上深挖WEY品牌價值，如何在內(nèi)部架構(gòu)上建起一套新的運(yùn)營機(jī)制……這是考驗(yàn)WEY甚至是長城長久地運(yùn)轉(zhuǎn)下去的核心能力。

為了抓住僅此一次難能更可貴的超越機(jī)會，在新一輪的產(chǎn)業(yè)輪回中，賭上魏建軍姓氏與長城汽車未來30年的企業(yè)命運(yùn)，WEY的一舉一動都至關(guān)重要，而重走老路顯然不是WEY現(xiàn)在該做的事情。

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