我從入行沒多久就參與了各種O2O混戰(zhàn)，眼睜睜看著許多高樓起，又看到許多樓塌了?，F(xiàn)在僅剩的幾尊神仙也要開戰(zhàn)了。

就在這么短兵相接、浴血奮戰(zhàn)中，也算是有了一些思考。就借著最近熱議滴滴的風(fēng)氣，來談一談我的淺見吧。

網(wǎng)上對美團較滴滴壁壘優(yōu)勢的分析有哪些問題？

先說說網(wǎng)上那些對壁壘的分析，到底存在哪些問題。

我看過最廣為人知的一個說法，就是所謂“沒有人是為了打車而打車的”，因此滴滴在場景上會比美團差得多，不存在壁壘。

典型的如曲凱老師在公眾號42章經(jīng)《滴滴的唯一出路》中說的：

我一般都說，你要知道留學(xué)是工具而不是目的，留學(xué)是為了讓你能找到更好的更適合自己的工作。那如果你現(xiàn)在就有，或就能找到，那就別去了。出行，就像留學(xué)一樣。很少有人把出行本身當(dāng)做目的的，說我的愛好就是每天出門做三公里專車…...而我相信這里的目的地絕大部分占比是“公司”、“餐廳”、“Shopping Mall” 或 “親戚朋友家”。而這里有一半（餐廳、Shopping Mall等其他逛吃玩樂場所）本來就是屬于美團的，這部分用戶心智和流量也在美團。所以美團是天然適合做打車業(yè)務(wù)的。

這就好像說，滴滴是一家留學(xué)公司，把留學(xué)申請做到了極致。但美團出來了，對用戶說，你不就是想去 XX 公司工作么，我?guī)湍闵暾埩魧W(xué)吧，你也別管去的學(xué)校咋樣，反正最后我能把你弄進那個公司。

這就是掌握了人、掌握了目的地場景，然后做中間的服務(wù)連接。

抑或雕爺在《為何說滴滴是“偽平臺型”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？》中說的：

周一到周五的KTV空置率奇高，他們也可喜歡買單了。很多爛電影都要去“刷票房”，干脆把那錢花在請消費者打車算了？包括什么捏腳的、洗浴的、偏遠一些的酒店等等，與其像以往那樣發(fā)三五十元甚至上百元優(yōu)惠券，不如在美團和大眾點評上，給出“你來吧，車費我掏”字樣。

如果這事兒跑通，你十次叫專車時，在美團有六次是免費的，你說你還繼續(xù)用每次都原價的滴滴嗎？——有了這個“跨群補貼”的武器，美團不是靠拳頭比缽大的“物理攻擊”啦，而是變?yōu)椤澳Хü簟薄?/p>

這一類的論證邏輯大概是，美團由于點評接入了大量商家，這些商家可以幫助用戶解決出行費用的問題，因此這是場景連貫的，畢竟，“沒人為了打車而出行”。

這句酷酷的帶點兒文藝的話，本身沒錯，只是很容易誤導(dǎo)我們以為只做出行不重要。這句話跟“我們需要商家?guī)臀覀兇蜍嚒保淮嬖趪烂艿倪壿嫲　?/p>

比如我可以說，“沒人去餐廳見朋友是為了吃好吃的”，那是不是意味著作為社交工具的微信場景上幫我們解決餐廳的問題是有優(yōu)勢的？比如我也可以說，“沒人去酒店約炮是為了住宿”，那是不是意味著某個約炮工具場景上幫我們解決酒店的問題是有優(yōu)勢的？

并不是這樣。

微信可以成為一個訂餐廳的入口，但是約朋友見面，我們也需要這個餐廳基本的服務(wù)，微信開的餐廳如果口味差、環(huán)境亂、音樂難聽、服務(wù)態(tài)度惡劣，那我們依然不會選擇這個餐廳。酒店也是如此。

場景上，我們的心智并不是“我要去見微信上的朋友，于是微信幫我安排吧別的我都不管了”，類比出行時我們心智也不是“我要去吃海底撈，于是海底撈幫我解決打車問題我完全放心了”。

如果是復(fù)雜的決策，也許場景化打包會是一個好的方式。比如，我們要出去旅游時，辦簽證、訂酒店、訂機票、機場接送機……這些麻煩的事情，都能打包成一個產(chǎn)品，對用戶來說，就是一個好的體驗，因為這些決策紛繁復(fù)雜，用戶要花心思甄別，懶人就會覺得很有價值。

可打車去五彩城吃個火鍋，硬打包在一起，對用戶的價值有多大呢？我打開微信叫一輛滴滴快車，和在點評的火鍋店頁面叫一輛美團打車，會有多大的體驗提升呢？

體驗的好壞不在于打車頁面出現(xiàn)在哪里，而在于能否叫到車、能否有好的服務(wù)（這個后面細說）。

就像曲凱老師舉的例子，“我?guī)湍闵暾埩魧W(xué)吧，你也別管去的學(xué)校咋樣，反正最后我能把你弄進那個公司”，這個例子里用戶體驗的提升是存在的。但跟出行平臺和點評商家的關(guān)系不同。

留學(xué)是個低頻的復(fù)雜決策，獲取信息成本高，要搞清楚留學(xué)渠道的優(yōu)劣，需要花許多心思。某個你信任的中介公司保證你進入某個公司，那你可能也會傾向于直接信任這個公司的留學(xué)產(chǎn)品。而出行是個高頻的簡單決策，信任美團自然也會信任美團打車，卻也不妨礙用戶用滴滴打車去美團的商家。若是留學(xué)也是一年能發(fā)生200次的事情，那我第201次留學(xué)選擇滴滴還是美團，并不會差太多，只需要看看哪個容易叫到車，或者回想下哪個的服務(wù)比較好，甚至只是看自己過去的習(xí)慣就好。

而且，例子里很刻意地提到了比較強行的“我能把你弄進這個公司”。這是美團商家可以在出行上保證的嗎？

這是所謂場景打包的體驗提升問題。另外的問題，就是雕爺提到的，商家優(yōu)惠的問題。

“包括什么捏腳的、洗浴的、偏遠一些的酒店等等，與其像以往那樣發(fā)三五十元甚至上百元優(yōu)惠券，不如在美團和大眾點評上，給出‘你來吧，車費我掏’字樣?！?strong>這個邏輯漏洞實在太明顯了。

我就問一個問題，這些捏腳的、洗浴的和酒店，他們直接發(fā)30塊錢優(yōu)惠券，和他們發(fā)30塊錢打車券、特碼的哪里有區(qū)別？為什么我覺得反而前者更吸引人呢？你怎么知道我是打車去不是開車去、坐公交地鐵去、騎共享單車去？是不是后面這些，就享受不到優(yōu)惠了？那這個優(yōu)惠券轉(zhuǎn)移的意義何在？

所謂“十次有六次是免費的”，所謂“跨群補貼”，無非就是把商家原本的營銷成本補貼在了打車費用上。倒不是說這樣補貼有問題，只是參與過補貼大戰(zhàn)、做過營銷工具的同學(xué)都知道，補貼這事兒最終看的還是效率。究竟是補在滿200減50券上、補在直減50券上、補在點評的競價排名上、補在地鐵廣告、補在停車費上，還是補在50打車券上，是要看最終補貼錢效的啊。

這個十次有六次是免費的，錢還是要出在商家。商家砍掉自己原本的營銷成本，消費者買不買賬，效率高不高，商家虧不虧，不確定。這個免費不是天上掉下來的。

以上借這兩個例子，我表達了兩個核心點：場景打包而言，新體驗的優(yōu)勢極其有限，與舊體驗相差無幾；商家補貼而言，只是增加了一個新的發(fā)券方式，效率是否提升有待商榷。

還有一個很現(xiàn)實的例子。假如說場景打包和所謂跨群補貼有效的話，攜程一直強推的場站接送就應(yīng)該完全搶占了網(wǎng)約車市場，畢竟“沒有去機場/火車站的人是為了出行而出行”的啊。

↑可以看到接送車的券都是經(jīng)常強綁定在機票中的

可現(xiàn)實就是，大部分人還是做出租或者其它網(wǎng)約車去機場。攜程的確依賴這個綁券的方式給接送機提供了導(dǎo)流入口，但無法依賴這個場景綁定來占領(lǐng)接送機的市場。

這一節(jié)的最后，我其實想說，哪怕退一萬步講，美團的商家場景真的大大的好，也算不得是多決定性的優(yōu)勢。現(xiàn)存全國網(wǎng)約車出行大盤里面，吃喝玩樂占的比例之低，曲凱老師和雕爺知道了，想必是要特別失望了。

為什么要討論壁壘？

壁壘理論是一種認知互聯(lián)網(wǎng)公司或產(chǎn)品的好方法，卻不見得總是正確的方法。壁壘理論是奧卡姆剃刀的經(jīng)典應(yīng)用——你不需要在意其它的因素，只要找準(zhǔn)一個點，來形容某個公司/產(chǎn)品，就能概括它的核心價值，豈不美哉。

因此當(dāng)投資人、媒體人或者其他從業(yè)者來判斷某個公司或產(chǎn)品時，都傾向于發(fā)掘出這樣的壁壘。比如，就這種觀點看，百度搜索的壁壘是數(shù)據(jù)和算法，微信的壁壘是極致用戶體驗以及規(guī)模化的強社交關(guān)系，音樂產(chǎn)品的壁壘是版權(quán)。

這種方法也許放在物理世界里，非常好用。而現(xiàn)實世界存在太多復(fù)雜變數(shù)了，一個商業(yè)體運作的機制，顯然不是一兩句話就能解釋的清楚的。

微信的壁壘是體驗嗎？即便是夸到天上去，也不能否認起步階段QQ和微信賬號打通對所有IM是一記絕殺。后來微信又借助優(yōu)秀的體驗鞏固了自己的地位。那不做QQ打通和不做好體驗，哪個更麻煩？都麻煩。

壁壘的指向通常是各種充要條件的一環(huán)，而非全部。一個產(chǎn)品的成功，也許會是100個復(fù)雜因素的結(jié)果，只選出一個來成為壁壘，意義并不大。

舉個例子，我們認為百度搜索的壁壘是數(shù)據(jù)和算法，那么我們拷貝一套百度搜索模型出來，是不是明天就能替代百度搜索？我們是不是還要有產(chǎn)品技術(shù)團隊來實現(xiàn)網(wǎng)站？是不是還要有市場營銷來做推廣宣傳？是不是還要有業(yè)務(wù)運營來做商業(yè)化變現(xiàn)？……嚴格來說，只具備壁壘能力一點用處都沒有。

好比要拷貝搭建一套搜索模型是100塊錢，實現(xiàn)產(chǎn)品80塊錢，市場營銷60塊錢，商業(yè)化變現(xiàn)40塊錢（這里的錢代表的是成本，未必是指現(xiàn)金，還可能包括人才、資源等等），即便搜索模型的成本最高（所謂壁壘），那么我們做一個比肩百度的產(chǎn)品，要花280塊錢，而不是只100塊錢就夠了。要贏過百度，也不是搜索算法上碾壓百度就好，而是每個層面都碾壓百度，碾壓的部分=用戶遷移成本，才能讓用戶轉(zhuǎn)移，結(jié)果就是280得變成480甚至580。

單純討論壁壘在如今復(fù)雜業(yè)務(wù)的產(chǎn)品上意義不大了。說到最后都是成本而已，這個成本既可以是純粹的補貼形式，也可以是用戶體驗、公司效率等等。真要有一個有錢人愿意花剛剛我說的碾壓式的打法來殺進某個行業(yè)，那都是無堅不摧的。

哪怕是對于微信，如果有一個體驗也很不錯的巨信APP出現(xiàn)了，同時給用戶每天發(fā)100塊錢讓所有用戶堅持在上面聊天一個月，那切換成本用戶也就不在意了，或許能擊敗微信。只是，花3萬億——何必呢？

網(wǎng)約車行業(yè)的競爭力是什么？

那話說回來，網(wǎng)約車的市場里，競爭力到底在哪？作為滴滴，真的只有資本這一個壁壘嗎？

我們先考慮一件事情：作為用戶，在選擇打車平臺的時候，到底需求是什么？

最基礎(chǔ)的當(dāng)然是價格。所有的補貼大戰(zhàn)都是拿這一點來獲取用戶的。4塊錢就能打車去三里屯了，還要啥自行車？

不過除此之外還有嗎？

當(dāng)然還要有其它的。我們試想在同樣的價格之下，還會考慮什么？最簡單的，應(yīng)答時間。也就是，當(dāng)我們呼叫之后，多久能夠響應(yīng)。應(yīng)答后在意的是接駕時間，司機大概什么時候能到。這一塊，我們暫且統(tǒng)稱為等待時長。

等待時長反映的就是大家說的“叫車難”、“司機遠”的問題?，F(xiàn)實情況是，A平臺再便宜，叫不到車的時候，用戶還是要去B平臺試試看，哪怕貴不少。

除了等待時長，還有嗎？

還有就是車上的服務(wù)。服務(wù)分兩種，一種是舒適體驗方面，包括車輛本身是否合規(guī)、是否人車不符、是否有異物異味等等，以及司機是否態(tài)度良好、不騷擾乘客等等；另一種是安全，包括司機駕齡、司機的犯罪史等等，代表著乘客乘車是否安全。

服務(wù)反映到社會上，就是各種輿論的影響，以及暴露出的安全事故。說實在的，當(dāng)你搭建起了千萬單的一個本地服務(wù)平臺，你的兩方用戶會有狹小空間的大量接觸，司機并非雇員是相對不可控的，乘客更加不可控，因此降低糾紛、事故率會是一件無比棘手的事情。

這樣，我們就有了一個簡化版的網(wǎng)約車乘客體驗要素了。之所以說是簡化版，是還有各種復(fù)雜因素要考慮，比如APP卡頓、賬號信息安全、定位不準(zhǔn)等等體驗問題。不過我們今天暫且只討論核心要素。

↑網(wǎng)約車乘客體驗要素

在這些要素里面，合理的價格背后意味著能夠提供讓市場匹配效率最高的定價方式（保證乘客和司機都可以接受的供需平衡態(tài)），等待時長意味著調(diào)度分單系統(tǒng)提供足夠高的訂單匹配效率，車上服務(wù)則意味著有一套完整的定責(zé)體系且能夠?qū)λ境耸┘佑绊懥Α?/p>

這幾項才是網(wǎng)約車能夠提供的核心競爭力，當(dāng)年快車面對過、Uber面對過，現(xiàn)在易到正在面對，美團也正在面對，每個進入者都躲避不開的。

再補充一點，作為雙邊平臺，司機側(cè)也會有類似的需求要素，簡單說也可以認為是收入、聽單滿意度和司乘關(guān)系，這是乘客需求要素的反面，背后代表的價值創(chuàng)造方式有些類似。今天的文章為了表述簡單只探討乘客，雖然有些不嚴謹。

概括來說，網(wǎng)約車行業(yè)競爭力=用戶體驗價值（價格+等待時長+車上服務(wù)）+ 公司組織運營效率。

這兩個因子是一體兩面的。當(dāng)組織運營效率完全一致的前提下，能提供更好的用戶體驗；或者在用戶體驗一致的前提下，由于組織運營效率高，可以節(jié)省成本。這就是競爭力了。

我如何看待滴滴？

前面提到了，從場景和補貼層面去看美團的優(yōu)勢，其實有限，原因就在于這些優(yōu)勢無法反應(yīng)在乘客需求要素里。

場景帶來的價值我提到了，特別有限。我在點評能夠方便叫車，和我打開滴滴APP或者微信支付寶叫車，成本幾乎沒有區(qū)別。當(dāng)我在點評遇到更高的價格、更長的等待時間或者更差的服務(wù)的時候，這個成本是可以忽略不計的。

補貼層面看的話，實際是在價格上做處理，通過商戶補貼提供讓利空間，前面也說了，這個純粹看補貼效率。同樣的商戶，補貼效率夠高的話，點評能合作，滴滴未必不能合作。再退一步，點評要做壟斷排他協(xié)議的話，商戶也會看美團和滴滴在乘客訴求上提供的價值的，在等待時間和車上服務(wù)方面，如果美團做得不如滴滴，就會直接影響這個渠道的補貼效率，最終商戶也未必買賬。

那么，美團跟滴滴比，在核心競爭力方面，有哪些優(yōu)劣勢呢？為什么美團才算是一個值得警惕的新對手？

我曾經(jīng)在一篇短文《滴滴的壁壘是什么？》中提到過，滴滴的壁壘（如果有的話）是規(guī)模、運營體系和資本。它們是能夠最終推動落地到具備用戶需求要素競爭力的重要因素。

第一、規(guī)模

規(guī)模代表的就是訂單匹配效率。網(wǎng)約車的訂單匹配模型非常復(fù)雜（滴滴副總裁、Linux內(nèi)核開發(fā)者章文嵩博士在lead這件事情，曾經(jīng)說過滴滴算法復(fù)雜度比AlphaGo高的問題，在知乎上被外行大黑特黑），復(fù)雜的原因在于，所有要素是動態(tài)變化的，對實時性的要求極高。一個訂單，在上一分鐘派給A，和在下一分鐘派給A，結(jié)果截然不同，這是源于乘客位置的變化、司機位置的變化以及交通路況的變化。

任何的算法訓(xùn)練和準(zhǔn)確度都來自于規(guī)模，規(guī)模越大，模型通常越準(zhǔn)確，這是其一；司機運力規(guī)模足夠大，會更容易提升整體匹配效率，降低等待時長（比如覆蓋度高了，乘客更容易叫到身邊的司機），這是其二。

對于北京、上海、成都這樣的高密度大城市，也許的確有一個閾值，在這個閾值之上，平均等待時長才能到達比較合理的水平。美團要把市場份額做到多大，才能夠達到這個水平，目前還說不好。

同理，由于智能判責(zé)和智能定價模型也依賴于大規(guī)模數(shù)據(jù)，所以規(guī)模也能作用于價格和車上服務(wù)的體驗。這塊的影響程度會弱于在訂單匹配效率上。

因此，在價值公式里，其它條件不變的情況下，規(guī)模會帶來更好的用戶體驗。

規(guī)模帶來的影響：

網(wǎng)約車行業(yè)競爭力=用戶體驗價值（價格↑+等待時長↑↑+車上服務(wù)↑）+ 公司組織運營效率。

第二、運營體系

運營體系說起來比較復(fù)雜，實際上對價格、等待時長和車上服務(wù)三個方面都會有影響。運營體系代表的是內(nèi)效的能力，我們可以暫且不去探討運營具體做了什么，我們要探討的是，要達到同樣的價格、等待時長和車上服務(wù)的水平，運營所消耗的資源孰重孰輕。

舉個例子，目前網(wǎng)約車的抽成，有一大塊是補貼返利給司機的。為什么要補貼，本身是為了做供需匹配。補貼在了合適的時間（高峰期）、合適的地點（聚居地和園區(qū)），才能夠真正拉動大量的司機。這樣最后的局面會是供需更加平衡，乘客更容易打得到車，司機也更容易接到單，成為正向循環(huán)。（許多人可能會說，供需匹配要讓市場調(diào)節(jié)豈不是更好，讓乘客在司機不足的情況下加價即可，司機就會自然來工作。有趣的是，這在經(jīng)濟學(xué)模型上成立，但在現(xiàn)實場景中網(wǎng)約車平臺會被罵得狗血噴頭，乘客會把截圖傳到網(wǎng)上：他們想賺錢想瘋了。）

那么，如何補貼、補貼體系的建立，就成為了一個重要的競爭力。怎么能夠讓司機認可，讓乘客獲利，本身是一個足夠復(fù)雜的問題。對人力、資源這些成本的利用效率，就變成了網(wǎng)約車平臺運營體系的競爭力之一。

這只是一個例子。類似的運營體系要關(guān)注的事情非常之多，這中間涉及的產(chǎn)品策略、業(yè)務(wù)策略、運營策略等等，都影響最終供需匹配程度、司機服務(wù)質(zhì)量及司乘關(guān)系，也會作用到價格上。

這是我前面提到的價值公式里，公司組織運營效率的一個展開維度。

運營體系帶來的影響：

網(wǎng)約車行業(yè)競爭力=用戶體驗價值（價格+等待時長+車上服務(wù)）+ 公司組織運營效率↑↑。

第三、資本

前文提到的所有因素，都是在外部條件類似的情況下說的。假如兩個平臺是用同樣的資本來運作，那現(xiàn)有規(guī)模和運營效率都是會有上述的影響。那資本有差異呢？顯然就會全方位影響競爭力了。

資本帶來的影響：

網(wǎng)約車行業(yè)競爭力=用戶體驗價值（價格↑+等待時長↑+車上服務(wù)↑）+ 公司組織運營效率↑。

這個就不展開講了。

規(guī)模居于首位、運營體系在多次補貼大戰(zhàn)中逐步成熟、賬上資金充裕，這是在這三方面滴滴目前的優(yōu)勢。

我如何看待美團？

為什么滴滴在全國各地明明有200多家競爭對手，卻只有美團能形成如此大的威脅？

我們先看提到的三方面因素。規(guī)模上，美團是不占優(yōu)的，哪怕在高額補貼后的南京和上海，美團都沒有搶占過半份額。運營效率，美團在出行行業(yè)經(jīng)驗并不多，只是產(chǎn)品運營的底子非常好。資本的話，目前能隨手幾天豪擲幾個億跟滴滴懟的，除了美團是沒幾個了。

從目前的競爭力公式里看，美團的確并不占優(yōu)。

很多外行同學(xué)都在說美團也有配送員的調(diào)度分單系統(tǒng)啊，為什么不能用在出行行業(yè)？

舉個簡單例子就好了。配送員的調(diào)度分單是區(qū)域的，店鋪和消費者都有強烈的本地屬性，方圓通常不超過3km。所以對供需的預(yù)測相對而言會容易一些，大多數(shù)情況是受餐廳營銷活動、節(jié)假日和天氣的影響。

出行的調(diào)度分單則是全城的，因為出行訂單的起點與乘客都是3km內(nèi)，但終點卻差異巨大。舉個例子，當(dāng)前的瞬時在西二旗的供需已經(jīng)相對平衡了，附近有一個公司團建，叫了5輛車去了房山，這5輛車的運力就從西二旗消失了，而且相當(dāng)長的時間回不來。這是出行調(diào)度分單的難點。

↑一個外賣員和一個司機平時的活動區(qū)域

同樣的，美團也有配送員的管理判責(zé)系統(tǒng)啊，為什么不能用在出行行業(yè)？

這個就更簡單了。美團的外賣配送員與消費者接觸的時間平均是5s，而司機和乘客平均接觸時間是20分鐘。這之間產(chǎn)生問題的可能性已經(jīng)大大不同了。要考慮的各種特殊異常情況，是指數(shù)級增長的。

就現(xiàn)狀而言，美團過去的產(chǎn)品運營體系運用到出行上有困難。

那美團的威脅是什么？美團有強大的學(xué)習(xí)能力，這才是最可怕的。

只要資本愿意押注美團，讓美團用更高代價的資本優(yōu)勢壓制滴滴到前面提到的規(guī)模閾值，美團在規(guī)模上首先就不算處于劣勢了。

還有一點極關(guān)鍵的：美團是個出色的模仿者。滴滴憑借多年積累搭建的網(wǎng)約車出行產(chǎn)品形態(tài)（司乘APP端體驗）、補貼形態(tài)（獎勵發(fā)放規(guī)則和方法論）以及服務(wù)規(guī)則形態(tài)（制定規(guī)則、判責(zé)、申訴等），大多都是可以直接抄襲的。

↑我所負責(zé)的司機端首頁，和美團打車的司機端首頁

幾乎一致的乘客和司機體驗，既能夠節(jié)省大量經(jīng)驗積累、學(xué)習(xí)迭代的時間，又能夠大大降低遷移成本，讓補貼下來時司乘都無縫切換到美團。

美團入局似乎還考慮到了一個優(yōu)勢，就是滴滴在近幾年司乘兩端補貼下降、回歸常態(tài)后，處于所謂“壟斷”位置，在社會輿論中的評價下跌的局面。

前面提到，用戶體驗價值=價格+等待時長+車上服務(wù)。那么原本滴滴和美團可能有一些差別，這些差別會被一些帶有情緒的用戶對滴滴的反感彌平。哪怕美團貴一點，哪怕等久一點，哪怕車上服務(wù)差一些，都能夠接受了。

結(jié)果就會是這樣：

↑滴滴的用戶體驗價值由于用戶積怨而多扣分

這些是我對美團競爭力的判斷。

關(guān)于美團入局，我還想表達的有：

1. 美團會不會堅持下去，能夠吃下一塊份額，甚至能夠跟滴滴平分天下，這是要看資本方對兩邊的信任決定的。美團目前享受的是快速模仿滴滴過去積累的經(jīng)驗、也享受了剛提到的“滴滴民怨”的紅利（美團公關(guān)能力也很強）。高額補貼并不是資本喜歡的，等到這些紅利退潮，還是要進入所謂正常經(jīng)營的狀態(tài)，那時候美團就要跟滴滴比拼產(chǎn)品運營側(cè)的價值了。畢竟資本都是逐利的，誰能把市場做好、投入產(chǎn)出比出色，就會押注誰。

2. 美團入局長遠看對網(wǎng)約車行業(yè)會是一件好事。一方面也會讓滴滴時刻警惕，能夠在許多產(chǎn)品運營策略上不會怠慢用戶，另一方面也能丟掉“壟斷”的帽子，讓用戶意識到滴滴哪些不夠好的同時，也理解到滴滴哪些其實做的不錯。處于競爭的兩個坐擁大量產(chǎn)品運營人才和資源的公司，會讓整個行業(yè)快速進步，也會持續(xù)刺激提升用戶體驗和內(nèi)部效率。

3. 有一些更復(fù)雜的因素我沒有展開說。例如，滴滴的多場景業(yè)務(wù)線對用戶體驗也是極佳的補充。在供需特別不平衡的地方，拼車和順風(fēng)車業(yè)務(wù)會緩解壓力；在對車上服務(wù)要求高的場景下，專車和豪華車會滿足用戶需求；等等。其實在用戶出行整個心智的建設(shè)，讓用戶每次用車想到同一個品牌，還是會比讓用戶意識到“你這次出行不是為了出行所以你讓餐廳幫你打車吧”要容易。這算是一個美團更難滲透的方面。

4. 關(guān)于滴滴做外賣，網(wǎng)上的評論有80%還是在用場景邏輯，這個前面提過了，意義不大，美團做打車并不是降維，滴滴做外賣也不是硬跨界。滴滴做外賣涉及到的優(yōu)劣勢跟美團做出行遭遇的幾乎一樣。同樣的在規(guī)模、運營體系和資本的幾大因素上，滴滴也不會特別吃虧。從這個層面說，外賣先入局美團有多少門檻、有多少競爭力，出行先入局的滴滴就有多少門檻、多少競爭力。

5. 美團快開城北京吧，我都快等不及了。

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