圖片來(lái)源@視覺中國(guó)

流年不利，自身虧損，“野蠻人”頻襲，核心業(yè)務(wù)屢屢遭遇“黑天鵝”。早已收官之戰(zhàn)的網(wǎng)約車市場(chǎng)霸主滴滴，似乎缺少一分行業(yè)老大的“震懾力”，反而表現(xiàn)出一副流年不利的光景。這位網(wǎng)約車的行業(yè)巨頭，別說(shuō)盈利，市場(chǎng)出現(xiàn)的對(duì)手就讓它難以享受到其它行業(yè)巨頭的“舒適區(qū)”。

去年，滴滴因?yàn)槊缊F(tuán)入局網(wǎng)約車市場(chǎng)，二者打了一段口水仗和補(bǔ)貼仗，除此之外，哈啰等平臺(tái)也殺出了一定的生存空間。而今年以來(lái)，“反滴滴聯(lián)盟”的勢(shì)力更是得到進(jìn)一步的壯大。

3月22日，中國(guó)一汽、東風(fēng)汽車、長(zhǎng)安汽車三大央企聯(lián)合阿里、騰訊、蘇寧及金融、零售、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)頭部公司共同成立T3出行公司。

5月30日，上汽集團(tuán)宣布在“享道專車”服務(wù)之外上線“享道租車”，提供預(yù)約制、即時(shí)制的專車預(yù)訂服務(wù)。

再加上早在2015年就推出了曹操專車的吉利。汽車廠商扎堆出行市場(chǎng)的風(fēng)向已成。共享經(jīng)濟(jì)最后的屏障網(wǎng)約車市場(chǎng)似乎也面臨著巨大的考驗(yàn)，這種境況到底是互聯(lián)網(wǎng)信奉多年的風(fēng)口論失效，還是滴滴商業(yè)模式的裂痕已顯呢？

商業(yè)相對(duì)論概述：“絕對(duì)運(yùn)動(dòng)”的KSF與“相對(duì)靜止”的防御力

一百多年前，愛因斯坦提出了狹義相對(duì)論，其中運(yùn)動(dòng)相對(duì)性原理是其基本原理之一。絕對(duì)運(yùn)動(dòng)，相對(duì)靜止，不只是簡(jiǎn)單的物理學(xué)常識(shí)，更是適用于任何領(lǐng)域的哲學(xué)思想，例如商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與防御各要素的轉(zhuǎn)換邏輯。

而在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，滴滴的內(nèi)憂外患不斷，從根本上講這其實(shí)就是狹義相對(duì)論在商業(yè)底層邏輯衍化方面的體現(xiàn)。網(wǎng)約車行業(yè)隨著時(shí)間的變化，絕對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)防御力的KSF也在不斷變化當(dāng)中，而在這一過(guò)程中，相對(duì)于不斷變化的行業(yè)環(huán)境，滴滴的防御力卻顯得如同“靜止”了一般。

從萌芽期開始，決定網(wǎng)約車出現(xiàn)的主要因素在于打車難和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，2010年5月易到用車在北京成立，率先推出“專車”服務(wù)。2012年8-9月快的和嘀嘀先后上線，隨后也引起了其它打車軟件的爆發(fā)，但未形成席卷之勢(shì)，這一時(shí)期的KSF只能說(shuō)是行業(yè)興起的緣由，即：

V（萌芽期）=f（打車難問題突出、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起）

2014年2月Uber正式進(jìn)入中國(guó)。隨后快的、滴滴、優(yōu)步相繼推出了“專車”服務(wù)，從一開始只在一線城市運(yùn)行，后逐漸在全國(guó)各大城市推廣。2015年2月14日滴滴、快的合并，2016年7月28日《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營(yíng)服務(wù)管理暫行辦法》出臺(tái)，專車實(shí)現(xiàn)合法化。

隨后滴滴和Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)開始，隨后在資本的撮合下走向統(tǒng)一。

這一時(shí)期的KSF與萌芽期相比，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生活方式已經(jīng)深入人心，這已經(jīng)不是決定因素，所謂的用戶習(xí)慣是靠補(bǔ)貼維持。

與之相隨的，資本、補(bǔ)貼、司機(jī)，以及除app外搶占其它好的流量入口（如微信、支付寶），畢竟適逢O2O風(fēng)口爆發(fā)，app太多手機(jī)屏幕都不夠放了。這時(shí)候的特征概括起來(lái)就是：

V（野蠻生長(zhǎng)到一家獨(dú)大）=f【網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（司機(jī)+用戶）、補(bǔ)貼力度、資本、線上入口】

如果只從最后的結(jié)果來(lái)看，資本是決定因素，形成了滴滴一家獨(dú)大的局面，就像之前的淘寶在電商界的地位那樣，易到、神州專車等只能從垂直場(chǎng)景中尋找機(jī)會(huì)。

讓滴滴沒有想到的是，如同淘寶一般，雖然自己一家獨(dú)大，但如今出現(xiàn)網(wǎng)約車“京東”甚至“拼多多”的概率在提升，更尷尬的是它也沒有淘寶的“命”，至少人家淘寶賺錢了。

2016年7月，被稱為網(wǎng)約車新政的《關(guān)于深化改革推進(jìn)出租汽車行業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》和《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營(yíng)服務(wù)管理暫行辦法》發(fā)布，宣布了行業(yè)野蠻生長(zhǎng)時(shí)代的終結(jié)。隨后，網(wǎng)約車相關(guān)政策體現(xiàn)出“屬地管理”特征，各地政策不同，滴滴也沒辦法復(fù)制模式，因而不同地區(qū)滴滴的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也大相徑庭。

從司機(jī)端來(lái)看，不符合條件的車輛逐步被平臺(tái)淘汰，隨著補(bǔ)貼減少許多司機(jī)選擇退出。收購(gòu)Uber中國(guó)后，滴滴逐漸停止了對(duì)司機(jī)的補(bǔ)貼，司機(jī)收入急劇下降。

從用戶端來(lái)看，來(lái)自于兩方面，一是與補(bǔ)貼時(shí)期的心理落差引發(fā)用戶的不滿。另外，也是最主要的一方面，打車難問題重現(xiàn)，尤其是在應(yīng)對(duì)極端天氣時(shí)表現(xiàn)出明顯的供小于求特征。

前一段鄭州下雨，打車外出，7點(diǎn)打車，7點(diǎn)37排到第一，差不多好像又過(guò)了十分鐘的樣子終于打到了，這個(gè)效率，看著旁邊路邊攔出租車的人走了一撥又一撥，瞬間感覺不友好了。

這一刻，鄭州的雨，成了網(wǎng)約車的“卸妝水”。

當(dāng)然了，下雨天打車難正常，而且不只是滴滴打不到，在第一時(shí)間選（習(xí)）擇（慣）打開滴滴后，等了好久沒結(jié)果，也用了曹操、哈啰，但結(jié)果也一樣。

這也反映了如今網(wǎng)約車在需求量大時(shí)會(huì)出現(xiàn)司機(jī)數(shù)量不足的問題。衡量淘寶服務(wù)器的不是看平時(shí)有多流暢而是看雙十一的晚上；衡量網(wǎng)約車平臺(tái)的內(nèi)功不是看你平時(shí)打車，而是看高峰期時(shí)打到車的效率，一個(gè)小時(shí)的等待似乎不是個(gè)讓人滿意的時(shí)間。

因此，通過(guò)體驗(yàn)+分析，這一時(shí)期：

V（規(guī)范化）=f（司機(jī)數(shù)量、各地政策、用戶習(xí)慣、車費(fèi)）

不過(guò)令人詫異的是，在一些網(wǎng)約車政策規(guī)范較嚴(yán)的地方這種情況似乎還好些，滋生出了新的打車形態(tài)B2B2C。

前一段去寧波出差，打了幾次滴滴后發(fā)現(xiàn)全都是統(tǒng)一的車子。后來(lái)跟司機(jī)聊起來(lái)聽他講道，個(gè)人申請(qǐng)網(wǎng)約車司機(jī)不太容易，集體會(huì)好些。有公司或者個(gè)人自己整一批車輛，然后由司機(jī)繳納押金充當(dāng)網(wǎng)約車司機(jī)，這樣的機(jī)構(gòu)似乎有好幾家。

而這種B2B2C的商業(yè)形態(tài)給人的總體感覺其實(shí)更像是出租車公司借助線上平臺(tái)（滴滴）實(shí)現(xiàn)線上化。脫離共享經(jīng)濟(jì)范疇，但好處是可以憑借第三方機(jī)構(gòu)來(lái)吸納司機(jī)，畢竟交押金統(tǒng)一配車，這也降低了門檻。不過(guò)“不差車”，這似乎也是如今汽車廠商進(jìn)入網(wǎng)約車市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，從側(cè)面迎合了此次車商“圍剿”滴滴底氣的合理性。

對(duì)于滴滴而言，如今他所依仗的f已經(jīng)不適用當(dāng)下網(wǎng)約車發(fā)展需求。美國(guó)學(xué)者Johnson·G與Scholes·K提出了 PEST 模型，用來(lái)進(jìn)行行業(yè)大環(huán)境分析，可以分為四大因素：政策因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會(huì)因素(Social)、技術(shù)因素（Technological），以此來(lái)判斷一個(gè)行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。

對(duì)于滴滴而言，除技術(shù)因素外，其它三大因素在目前都對(duì)其影響巨大。

政策因素

主要考慮政策對(duì)行業(yè)的管理力度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身就是市場(chǎng)調(diào)節(jié)與宏觀調(diào)控相結(jié)合。毫無(wú)疑問，不同地區(qū)對(duì)網(wǎng)約車的態(tài)度也決定了滴滴的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。鄭州網(wǎng)約車還是私家車主為主的共享經(jīng)濟(jì)，而寧波卻是以出租車在線化為特點(diǎn)的第三方租賃經(jīng)濟(jì)為主。

經(jīng)濟(jì)因素

對(duì)應(yīng)著持續(xù)虧損的滴滴，滴滴僅通過(guò)改善叫車效率優(yōu)化不了成本結(jié)構(gòu)，于是只能漲價(jià)，出行成本包括車輛成本、燃油費(fèi)用和司機(jī)工資等。這三個(gè)方面，滴滴毫無(wú)解決對(duì)策。

如今用戶針對(duì)不同距離的形成，在滴滴和出租車之間也會(huì)有相應(yīng)的選擇。除此之外，持續(xù)的虧損，面對(duì)財(cái)大氣粗的車企圍剿，滴滴還能否像去年與美團(tuán)掰手腕那般再度補(bǔ)貼呢？

在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)看來(lái)，在所有人眼中應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)公司的滴滴，盈利方式更像傳統(tǒng)公司，就是賺打車錢。比如日產(chǎn)生活中的買菜行為，同樣是買菜，普通人將它作為“生產(chǎn)成本”，買回去吃掉；而飯店買菜則是為了加工賣出，買的菜充當(dāng)?shù)氖恰吧a(chǎn)資料”的角色。

滴滴似乎很難將其流量二次變現(xiàn)，說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)公司，但更多的還是傳統(tǒng)生意的模式，賺取車費(fèi)，并沒有像一般互聯(lián)網(wǎng)公司那般作為生產(chǎn)資料使用，流量溢價(jià)非常低。

社會(huì)因素

對(duì)應(yīng)前面提到的司機(jī)數(shù)量、用戶習(xí)慣。司機(jī)收益如何？工作是否穩(wěn)定？用戶端的打車難度、車費(fèi)、使用習(xí)慣等。在不考慮司機(jī)分布、補(bǔ)貼等因素，用戶習(xí)慣還是主要決定因素。

除此之外，品牌形象也會(huì)影響用戶選擇。2018年發(fā)生在滴滴司機(jī)上一些不愉快的事，這很大程度上也影響了用戶對(duì)滴滴的印象轉(zhuǎn)而選擇它的競(jìng)品。

近日有報(bào)道稱，滴滴為了保護(hù)司機(jī)乘客雙方權(quán)益計(jì)劃收費(fèi)歸還乘客遺失物品，似乎還上了熱搜，也說(shuō)明滴滴的運(yùn)作模式在不斷優(yōu)化。

然而，“錦上添花”的事其實(shí)并不算什么壁壘，定金需要“雪中送炭”的地方才是關(guān)鍵，有這樣一種說(shuō)法：任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。滴滴應(yīng)該想辦法在ESF（司機(jī)數(shù)量、各地政策、用戶習(xí)慣、車費(fèi)、X等）上有所建樹才是關(guān)鍵。

車企打車陣營(yíng)能否革革滴滴的命？

車企打車陣營(yíng)日益壯大，但它們能否顛覆滴滴呢？

在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)看來(lái)，這或許并不是容易，滴滴還是很有可能守住網(wǎng)約車這塊共享經(jīng)濟(jì)“遮羞布”的。有一種關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知的說(shuō)法：認(rèn)知分為“基層視角”、“時(shí)間視角”和“邊緣視角”，從這三個(gè)視角來(lái)看，車企陣營(yíng)們似乎也存在較大的硬傷。

從基層視角來(lái)看

基層視角其實(shí)就是說(shuō)車企們要從用戶的角度出發(fā)。用戶憑什么被你打動(dòng)？車費(fèi)便宜？車輛多？下雨天不用等將近一小時(shí)？出行本身是個(gè)雙向匹配密度的行業(yè)，而且是瞬時(shí)匹配，司機(jī)網(wǎng)絡(luò)的搭建并不容易，有配送基因的美團(tuán)打車業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢就是例子。除此之外，車費(fèi)方面似乎很難有所建樹，除非補(bǔ)貼。

然而即使是靠補(bǔ)貼能圈住一部分用戶與司機(jī)，可是最終還是要面臨盈利的問題，搶奪了部分市場(chǎng)，最終取消補(bǔ)貼，向滴滴一樣抽成？所以別鬧，燒錢大戰(zhàn)out了，投資人不會(huì)縱容，政策也不允許。

從時(shí)間視角來(lái)看

指的是抗周期，即前面提到的V（未來(lái)）=f（司機(jī)數(shù)量、各地政策、用戶習(xí)慣、車費(fèi)、X因素）。而X因素中，最關(guān)鍵的其實(shí)就是物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的影響。很多車企，以及阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍網(wǎng)約車市場(chǎng)有很大程度上就是基于這部分因素或者潛力。

車企想要需要掌握足夠的用戶數(shù)據(jù)，發(fā)力類似C2M的形態(tài)，推動(dòng)上游生產(chǎn)制造。互聯(lián)網(wǎng)巨頭想要用戶的出行數(shù)據(jù)，組建用戶完整的大數(shù)據(jù)畫像，想法都很不錯(cuò)。

但技術(shù)的投入有一個(gè)鮮明特征就是不確定性強(qiáng)。你無(wú)法判斷到底哪一天可以運(yùn)用，于是乎，投入就成了一個(gè)銷金窟。而且從技術(shù)本身來(lái)看，車企+互聯(lián)網(wǎng)巨頭并不不能確定可以“殺死”滴滴。退一萬(wàn)步，即便真的技術(shù)領(lǐng)先，而且很快落地，那好，請(qǐng)先搭建出足夠多的運(yùn)力（司機(jī)）和及時(shí)響應(yīng)作出指示的系統(tǒng)架構(gòu)。

從邊緣視角來(lái)看

在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)看來(lái)，邊緣視角其實(shí)就是由于自身所處位置的緣故，往往容易錯(cuò)誤估計(jì)自己、對(duì)手和行業(yè)的情況，有些“當(dāng)局者清，旁觀者迷”的味道。

對(duì)于車企而言，從來(lái)沒有真正做過(guò)網(wǎng)約車，錯(cuò)誤的預(yù)估網(wǎng)約車的行業(yè)壁壘也是很正常的事。很多事情它們看不清楚，總是只看到自己的優(yōu)勢(shì)，比如我們有很多汽車、我們有很多線下4S店、背景很雄厚、資金實(shí)力雄厚等等，但對(duì)劣勢(shì)分析呢？

最簡(jiǎn)單的一點(diǎn)，靠什么去改變用戶使用滴滴的習(xí)慣？不要說(shuō)補(bǔ)貼，原因前面提過(guò)。筆者就是例子，前面剛吐槽過(guò)滴滴，但一會(huì)外出還是會(huì)用它。

總的來(lái)看，對(duì)于車企打車陣營(yíng)而言，有不小的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但與此同時(shí)，面對(duì)新的戰(zhàn)場(chǎng)以及已經(jīng)培養(yǎng)重度用戶習(xí)慣的滴滴，在出行領(lǐng)域分得一杯羹并不容易，一定要正視自身優(yōu)勢(shì)和缺陷，理性看待網(wǎng)約車市場(chǎng)，不要僅憑著對(duì)未來(lái)理想國(guó)的熱血就高舉高打。

對(duì)于滴滴而言，內(nèi)憂外患不斷足以給它敲響警鐘，提高自身防御力適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要才是王道，否則，“野蠻人”將不斷擠進(jìn)網(wǎng)約車的大門。

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