今年8月19日，廣汽蔚來創(chuàng)始人廖兵在北京進(jìn)行了一場演講，當(dāng)眾宣布既要與傳統(tǒng)主機(jī)廠專注于硬件與售后服務(wù)的價值模式“決裂”，也要與聚焦于用戶服務(wù)的造車新勢力“劃清界限”，稱廣汽蔚來要為消費者提供多維度、全方位的場景化生態(tài)服務(wù)。

同時還在現(xiàn)場公開了HYCAN合創(chuàng)007 TOP版本車型的物料清單，向消費者承諾廣汽蔚來的產(chǎn)品每一部分都明碼標(biāo)價，硬件綜合凈利潤率將不高于1%，如有超出的部分則將全部返還給用戶。

廖兵在北京放的“這一炮”可謂堅決中帶著誠懇。

沒想到的是，在3個月后的廣州，廖兵在接受第一電動網(wǎng)創(chuàng)始人龐義成專訪時，放出了更令人震驚的“一炮”。

北京的“一炮”

龐義成：廖總您現(xiàn)在復(fù)盤一下，當(dāng)初在北京放的那一炮達(dá)到目標(biāo)沒有？

廖兵：基本還是符合的。

我在汽車行業(yè)呆的時間久，廣汽的各個站點也幾乎都轉(zhuǎn)了一遍，我們確實意識到在目前中國不斷變強(qiáng)的大背景下，大部分行業(yè)都屹立在了世界之巔。但汽車行業(yè)，說實話進(jìn)步的效率會慢一些。汽車行業(yè)的人多多少少還有點執(zhí)念，希望能夠促進(jìn)行業(yè)多一些變化，多一些發(fā)展。

很明顯，大家能看到智能化與新能源化是一個大趨勢，但整個行業(yè)對此的敏感度和動力好像還不是很足，反倒是政府在拼命施壓。在這種情況下，我覺得我們需要給行業(yè)帶來一些新東西。行業(yè)在過去的20年里高速增長，很多事情既是輝煌也是束縛。

之前大家對類似軟件定義汽車都還不太接受，但這一段時間開始，很多汽車集團(tuán)的態(tài)度開始轉(zhuǎn)變。我們（在北京）這樣做也是希望推一把，讓整個行業(yè)產(chǎn)生更多新的認(rèn)識。

硬件這些工藝材料的成本只是跟采購量有關(guān)，這在行業(yè)內(nèi)是很透明的，只是大家誰也不愿意去捅這層窗戶紙，都希望抱著以前的思路再往下走。但智能汽車的出現(xiàn)導(dǎo)致了整個價值鏈的重構(gòu)，你必須要認(rèn)識到以后的產(chǎn)業(yè)價值、企業(yè)價值是什么。所以我們當(dāng)時就推了“不靠賣鐵掙錢”這樣的想法。賣鐵掙不了錢，能維持1%的利潤，我覺得就已經(jīng)算不錯了，事實上大部分都是如此，只是他們都不愿意承認(rèn)。這也是我們推這個說法的初衷之一。

第二，我們也推了生態(tài)的概念。我們希望在一個移動的生活空間里，能組合足夠多的資源來滿足用戶的一些需求。我們不能只造車，認(rèn)為其他生態(tài)上的需求都與我無關(guān)，這是對用戶真實需求的一種漠視。當(dāng)然如果你的科技足夠發(fā)達(dá)，你也可以引領(lǐng)用戶的需求，讓消費者跟著我跑，那是另外一種概念。

（左：第一電動網(wǎng)創(chuàng)始人龐義成；右：廣汽蔚來創(chuàng)始人廖兵）

龐義成：當(dāng)時喊出那句話，一方面是為了破除傳統(tǒng)陣營的執(zhí)念，一方面是為了彰顯自己的信心：我們可以靠軟件來掙錢，對吧？

廖兵：有時候必須要把自己逼到一條道上，其實我現(xiàn)在就在這條路上。因為人嘛，在這種變化的過程當(dāng)中，要看戰(zhàn)略上的定力是不是守得住。 

龐義成：是不是還有另外一層考慮，就是要用這種決絕的方式為自己的企業(yè)贏得知名度？

廖兵：我們也需要讓大家知道，在兩個知名的股東之外，原來還有一個廣汽蔚來。

龐義成：為什么需要知名度？

廖兵：因為產(chǎn)品和服務(wù)開始向外推出了，我們中國有個古話叫做酒香也怕巷子深，你必須得吆喝吆喝。

龐義成：就像當(dāng)年茅臺參展，故意摔了一下一樣？

廖兵：是，你總得讓大家知道原來還有個廣汽蔚來，所以肯定要先廣而告之，讓大家都知道有家企業(yè)有這么個產(chǎn)品，然后別人才有機(jī)會來評價好壞，而不是像很多企業(yè)一樣消失得無聲無息，因為他們從來沒有向行業(yè)亮出自己的態(tài)度。

龐義成：必須得有態(tài)度有知名度，后面的事兒才好干。那現(xiàn)在處在一個什么樣的狀態(tài)？

廖兵：確切地講，我們現(xiàn)在出差在外，大家看到我們的車時會說“廣汽蔚來”，而不是說廣汽或者蔚來，這說明現(xiàn)在起碼我們已經(jīng)推開了一扇窗，當(dāng)然之后陽光能照多遠(yuǎn)，還很難說。

龐義成：廣汽新能源昨天宣布改名叫廣汽埃安，已經(jīng)掛牌了，蔚來當(dāng)然就叫蔚來。在廣汽和蔚來之間有一個合資公司叫廣汽蔚來，這名字本身在辨識度上的確是式微的：貼著兩個品牌，那到底是誰？你們考慮過將來改個名字嗎？

廖兵：有考慮，但目前還沒有操作。我們需要引入第三方投資者進(jìn)行討論才能確認(rèn)。對初創(chuàng)公司而言，金主爸爸的態(tài)度很重要。

龐義成：對，很重要。我想未來的投資人肯定不希望叫廣汽蔚來，即使叫廖兵也肯定要更好。

廖兵：對，起碼這是你獨有的，形象也是清晰。所以我們也在做這方面的研究，也有一些方案，但都要等后面投資方的確認(rèn)。 

5億支撐2年半

龐義成：你們正在進(jìn)行的是第幾輪融資？

廖兵：現(xiàn)在才是第一輪。

龐義成：就是初始投資之后的第一輪獨立融資——當(dāng)時初始投資是多少錢？

廖兵：雙方一共出了五億。

龐義成：多長時間了？

廖兵：兩年半。

龐義成：兩年半總共就只有5億資金？有沒有銀行貸款？

廖兵：有一些政府的支持和銀行的貸款，但量都不大。所以說，我們算創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的（奇跡），在這么少的資金情況下，我們用最短的時間就把車推出來并實現(xiàn)了銷售，我們花的錢可能都不到蔚來花的1%吧。

龐義成：廖總不簡單（笑）。你應(yīng)該找“爸爸媽媽”訴訴苦：既然把我生下來了，你們得負(fù)責(zé)。

廖兵：訴苦不是我的風(fēng)格。如果遇到困難，首先肯定是自己想辦法努力去解決，不要給兩個股東制造麻煩，因為股東自己也挺艱難的。

龐義成：2021年，您估計能賣多少？

廖兵：目前來看，我們估計應(yīng)該在5000~1萬臺之間。

龐義成：合創(chuàng)007應(yīng)該是埃安LX的改款，或者說是LX平臺的延伸產(chǎn)品。車型的定義也是由廣汽研究院定的？

廖兵：定義是我們自己定，改過部分的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊墓?yīng)鏈。沒有改過的，也就是平臺那部分是廣汽的供應(yīng)鏈。

（合創(chuàng)007）

龐義成：在你們整個供應(yīng)鏈中，改過部分的供應(yīng)鏈占比有10%嗎？

廖兵：不止。

龐義成：主要智能化軟件這一塊？

廖兵：也包括一些硬件，當(dāng)然不太多。外觀和內(nèi)飾也做了一些調(diào)整。

龐義成：車現(xiàn)在賣多少錢？

廖兵：現(xiàn)在25.98萬、27.98萬和34.3萬。

龐義成：基本上跟埃安LX在同一個價格區(qū)間。

廖兵：因為我們的終端價格是不動的。所以實際終端價格，我們應(yīng)該會比他們貴一點。

龐義成：你們現(xiàn)在有多少家門店？

廖兵：我們的門店很少，要不然也不會只花這么一點錢。到現(xiàn)在為止，我們的線下銷售渠道大概只有30個，其中包括了直營店和加盟店。只做我們產(chǎn)品的大概10家左右。

龐義成：11月份的出貨量能做到多少？500臺？

廖兵：做不到。出貨量與交付第一受限于工廠的排產(chǎn)，第二也取決于在終端上的資金消耗能支撐多少。明年打算賣到大概1萬臺的銷量，那么按單店的能力去算決定布多少渠道，渠道又需要消耗多少資金，所以最初我們并沒有把每個月必須要達(dá)到多少作為一個主要的目標(biāo)。現(xiàn)在的主要目標(biāo)是先明確我們的投資者，把基本方向重新定義，定義完了，再根據(jù)目標(biāo)去做渠道的鋪設(shè)。

龐義成：如果明年的目標(biāo)是1萬臺的話，大致估一下，直營店最多20家就夠了。直營店的年度投入，算高一點，差不多6000萬。

廖兵：我們投的都是這種小型店。

龐義成：租金裝修加人力一年就算300萬，300萬×20個店就是6000萬。

廖兵：對。

融資要解決什么問題：打造自有純電平臺

龐義成：現(xiàn)在融資要解決的問題主要是什么？

廖兵：一方面是對運營資金的補(bǔ)充，維持日常運營、銷售渠道、市場費用和剛才講的品牌建設(shè)。第二就是我們必須得有自己的產(chǎn)品開發(fā)，要不然就沒有獨立發(fā)展的基礎(chǔ)。

龐義成：想有獨立發(fā)展的能力是對的，但如果要投研發(fā)的話，就不是小錢能解決的。您估計需要多少錢？

廖兵：目前來看，我們評估大概15億~20億能讓我們做出一個平臺和最多一款產(chǎn)品。

龐義成：需要多長時間？

廖兵：兩年左右吧。

龐義成：假如你們很順利，在今年底完成15~20億的融資，2023年新產(chǎn)品上市。那么在2023年來臨之前的兩年里，您準(zhǔn)備怎么辦？

廖兵：在原有平臺里還可以做很多延伸，不光是小改。

龐義成：現(xiàn)在是從廣汽“爸爸”那里拿平臺，有沒有可能從蔚來“媽媽”那兒拿一個平臺用用？

廖兵：道理上講肯定是可以的，關(guān)鍵是商業(yè)模型能不能成立。蔚來的成本在那放著，你的品牌能不能接得住很重要。

龐義成：現(xiàn)在的核心團(tuán)隊除了你之外，主要構(gòu)成是怎樣的？

廖兵：我們的主要人員構(gòu)成中，做傳統(tǒng)硬件的基本都是原來的汽車人，做數(shù)字產(chǎn)品與智聯(lián)系統(tǒng)的基本都是互聯(lián)網(wǎng)華為、騰訊的出身。

龐義成：您是CEO，有COO和CTO嗎？

廖兵：都沒有，因為我本身是技術(shù)出身的，所以差不多是CEO兼CTO。然后我們下面有幾個VP，分管營銷、研發(fā)和綜合事務(wù)。

龐義成：目前還沒有CFO？

廖兵：因為我們有兩個股東，剛開始大家各占45%，所以兩個股東各派了一個財務(wù)總監(jiān)。

龐義成：整個團(tuán)隊持股大概10%左右，你大概持股多少？

廖兵：1%。

龐義成：為什么只持1%？

廖兵：當(dāng)初（兩大股東）設(shè)計好的。得等著后面在不斷發(fā)展中去做變化。

龐義成：如果我是投資人，您只持這么一點，我肯定不敢投。

廖兵：是有這方面問題。

龐義成：現(xiàn)在既然允許你們獨立融資，那就應(yīng)該允許管理層和投資人一起去合理化股比。假如投資人提出要讓廖兵持股到5%甚至更多呢？

廖兵：如果是第三方控股，那肯定他說了算，多少都不是問題。

龐義成：OK，如果“爸爸媽媽”已經(jīng)接受新的投資人成為控股人，這對你們是重大利好。

廖兵：是，但是所有東西都要最后落實了才算。

龐義成：在融資過程中，可能面臨著兩大挑戰(zhàn)：第一是沒有核心技術(shù)，目前儲備不夠。第二是沒有資質(zhì)。您認(rèn)可嗎？

廖兵：是，第一個的問題會更嚴(yán)重一些，我們有一些技術(shù)，但確實像你所說不成體系，這也是為什么我們要做一個全新的平臺。資質(zhì)也是一個問題，但不是最主要的，因為現(xiàn)在政府允許代工了，而且現(xiàn)在全國有這么多有資質(zhì)的公司，當(dāng)?shù)卣矔軜芬膺B廠帶資質(zhì)送給你。

龐義成：贊同，是不是還有另外一個問題，目前的核心團(tuán)隊可能還需要再強(qiáng)化？

廖兵：對，必須要根據(jù)新戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，重新構(gòu)造團(tuán)隊。

龐義成：老廣汽現(xiàn)在已經(jīng)有三波人在造智能電動車了，小鵬一波，埃安一波，你們一撥。當(dāng)時夏珩他們出來干的時候，很多老廣汽的朋友覺得，那幫小孩兒在鬧著玩，怎么可能干成。

廖兵：我不會這樣看，我覺得這算是一個比較有意義的嘗試。其實他們在最初的新能源車開發(fā)上已經(jīng)有了一套想法，只是沒有機(jī)會變成現(xiàn)實，而何小鵬給了他們這樣一個機(jī)會。其實廣汽很早就開始做新能源了，只不過一直都沒有把它變成實際產(chǎn)品。

龐義成：如果你們能夠完成融資，不再叫廣汽蔚來，新投資人控股，并且團(tuán)隊持股比例更高了，可能對老古（古惠南）團(tuán)隊來說也是個重大利好。埃安現(xiàn)在面臨的下一個坎兒，就是能不能引入外部投資者并且獨立融資上市，這直接決定了埃安能不能長治久安。

廖兵：你說的很有道理，但每個人想問題的角度可能不太一樣，他可能想的不一樣。

龐義成：變革往往在比較薄弱的地方容易發(fā)生，廣汽集團(tuán)沒有把注意力放在你們這兒，所以比較容易實現(xiàn)體制突破。團(tuán)隊現(xiàn)在已經(jīng)持股10%，如果完成戰(zhàn)略投資的引入，實現(xiàn)完全市場化，在這過程里，您覺得原有兩大股東，有可能進(jìn)一步稀釋股份給管理層嗎？

廖兵：我想可能性更大的是新的投資人。這相對比較合理，原來的股東也更容易接受。

龐義成：原股東不會尋求賣老股吧？

廖兵：從道理上講應(yīng)該不會，除非新的投資者要求。

龐義成：因為賣老股對組織不公平，一般戰(zhàn)投也很難接受買老股。

廖兵：取決于戰(zhàn)投的定位和想法，如果說戰(zhàn)投基于某種考慮，不希望某個股東存在，可能就會把它送掉。一般來講，戰(zhàn)略投資者不希望有股東退出。因為對于后面的發(fā)展是不利的，而且畢竟這兩個股東當(dāng)下對公司還是有支持作用的。

龐義成：你們管理層也不希望吧？

廖兵：在形成我們自己的產(chǎn)品品牌之前，我們當(dāng)然也不希望發(fā)生變化。

“老廣汽”廖兵

龐義成：您非常坦率，很欣賞您的風(fēng)格。作為一個老廣汽，您在廣汽內(nèi)部的歷程是什么？

廖兵：開始是在廣汽本田，廣汽零部件，然后是廣汽乘用車，廣汽菲亞特克萊斯勒，廣汽研究院。就是生產(chǎn)、質(zhì)量、研發(fā)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃都干過?？偣?0年。

龐義成：也就是說2000年，剛畢業(yè)就加入廣汽了嗎？

廖兵：不是，我94年畢業(yè)，在加入廣汽之前，我是在一家做軍工專用車，專門做洲際導(dǎo)彈的公司。

龐義成：在廣汽集團(tuán)的最后一個崗位是什么級別？

廖兵：廣汽研究院的院長助理。

龐義成：您是哪一年的？

廖兵：73年的。

龐義成：屬牛的。所以三年前決定加入廣汽蔚來時您44歲。為什么想干這件事兒？

廖兵：怎么說呢，有一些偶然的因素在里面，正好又有這樣一個機(jī)會。在他們?nèi)蛘腥说臅r候，正好我跟李斌在上海參加一個論壇，一起坐在后面聊天，他就說，你來干吧。

龐義成：李斌點的將？

廖兵：對，廣汽當(dāng)時只是給些推薦，里面包括我，也不知道李斌接受哪一個。當(dāng)時的想法是公司以蔚來為主，但李斌那邊當(dāng)時派不出人，很快又遇到了很大的困難，完全沒有精力來顧及這一塊兒。所以我們得獨自先跑個幾百米。

龐義成：當(dāng)時集團(tuán)的推薦機(jī)制是怎么樣？為什么要推薦您？

廖兵：內(nèi)部的機(jī)制具體如何也不清楚。

龐義成：您毛遂自薦了嗎？

廖兵：最初廣汽和蔚來兩個董事長見面的會議我也參加過，當(dāng)時我在會議上也表達(dá)了一些態(tài)度，可能當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)們心里也有一些印象。

龐義成：所以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備推薦的時候，是直接找您談話？

廖兵：直接打電話問我要不要試一下，我說可以。

龐義成：誰給您打電話了？

廖兵：主要領(lǐng)導(dǎo)都打了，就是一句話，說現(xiàn)在廣汽蔚來這個項目，集團(tuán)推薦你去，你覺得怎么樣。我就說好。然后說告訴我準(zhǔn)備一下，跟李斌見個面，看李斌同不同意。

后來我就去了一趟上海，大家比較官方的見面聊了幾句，但實際上沒有結(jié)論。結(jié)果馬上轉(zhuǎn)身去上海參加一個論壇，和李斌聊了現(xiàn)在汽車行業(yè)的問題，聊了差不多一個小時，之后我就上飛機(jī)了。下飛機(jī)的時候，李斌助理打電話給我說，“就你了。”

龐義成：那時候他們的投資投過來了沒有？

廖兵：沒有，今年6月份才過來。他的日子也很艱難，內(nèi)部也有蠻大的阻力，已經(jīng)這么艱難了還要拿錢出來支持我們。當(dāng)然，簽約了其實屬于義務(wù)，但事實上很多時候這種義務(wù)并不代表一定要去做。

龐義成：您跟李斌之間交流多嗎？

廖兵：經(jīng)常會通電話，但是一般都是半夜，因為大家事情都很多，有時間了就會電話交流一下。

龐義成：當(dāng)時決定來的時候，想過會面臨什么嗎？

廖兵：當(dāng)時沒想到這么難，廣汽內(nèi)部也沒想到會這么難，外部也沒想到蔚來會突然變得那么困難，我們有兩個股東，不管哪個股東出了問題，對我們來說都是double的傷害。

龐義成：那您為什么不可以退出呢？

廖兵：既然已經(jīng)拉開這個弓了，為什么要退出？肯定要打到最后一刻。

龐義成：您是不是把自己套牢了？比如花了不少錢買股份。

廖兵：花錢買的股份也不代表什么。只是說已經(jīng)走了這一步，已經(jīng)帶著一個團(tuán)隊付出了這么多努力，產(chǎn)品已經(jīng)出來了，而且很多用戶還是蠻認(rèn)可。有很多用戶在社區(qū)里@我，給我提建議。有一個四川68歲的老人，跟我說這是他的最后一臺車，這是有一種情感在里面的。

龐義成：我理解，而且這么多人跟著您一塊兒干，對大家都有責(zé)任?，F(xiàn)在團(tuán)隊多少人？

廖兵：三百多一點。

龐義成：您現(xiàn)在撒不了手，也不準(zhǔn)備撒手。

廖兵：不到最后一刻，肯定不能。這是我的職責(zé)所在，我的position就是這樣。

生或死，3個月后見分曉

龐義成：問一個極端問題，如果融資不成功，能堅持到什么時候？

廖兵：如果融資不成功的話，會有backup的方案，當(dāng)然大家不愿意最后走這一步，但是backup的方案也不是說不能接受，起碼最后可以解決員工和其他的問題。

龐義成：能堅持多長時間？

廖兵：很難說。

龐義成：既然是創(chuàng)業(yè)，生死都可能發(fā)生，您能接受嗎？

廖兵：那當(dāng)然。不接受的話干嘛來做呢？

龐義成：對，創(chuàng)業(yè)是公平的。蔚來融了那么多錢，但到今年3月之前，很多人都覺得它快掛了。每個創(chuàng)業(yè)者都值得祝福，但我必須得問，如果融資不成功，你們能堅持多長時間？

廖兵：如果你算現(xiàn)金流的話，我想時間還比較長，不止半年。但實際上事情不會等到那個時候才有結(jié)論，也就是說，如果融資不成功，很快我們就會有一個backup的方案，把整個盤子解決掉。

龐義成：那大概需要多長時間能做出決策？

廖兵：我想兩三個月之內(nèi)。

龐義成：預(yù)祝你們成功。

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