伴隨著股價(jià)大跌，樂視又被曝出供應(yīng)鏈資金問題，在外界眼中，樂視帝國的前景似乎又重新變得黯淡。

在這個風(fēng)口浪尖之時，賈躍亭向騰訊科技獨(dú)家披露了這場危機(jī)背后的故事，以及樂視在這兩年的進(jìn)與退、得與失。騰訊科技精選了最重要的10個問題，以饗讀者。(實(shí)錄全文看這里)

樂視董事長賈躍亭

1、樂視的問題是什么？

賈躍亭：首先表現(xiàn)在外最明顯的征兆，還是集中在資金方面。在資金問題背后，發(fā)現(xiàn)我們的組織和管理都有問題。戰(zhàn)略節(jié)奏過快也是問題，實(shí)在是太快了，快到連自己的能力都跟不上。

如果按傳統(tǒng)的方法論來看，汽車廠商要做到年產(chǎn)銷300萬輛的規(guī)模需要1000億到1500億的投資。即使是用樂視的新模式來做至少也得400億到500億，這個數(shù)字在當(dāng)時幾乎就是天文數(shù)字。

資金問題上，樂視在這么多年的發(fā)展過程中資金從來沒有充足過，永遠(yuǎn)都是資金的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于戰(zhàn)略的需求。

那么造車的這四五百億資金到底怎么來？我們其實(shí)是分節(jié)奏來做的，我們用很新的模式，也沒有投入太多的錢，就產(chǎn)生了很好的正向現(xiàn)金流。

2、資金為什么會缺錢？

賈躍亭：樂視的資本結(jié)構(gòu)分成三部分。

一是上市公司。上市公司是非常良性的，因?yàn)樯鲜泄惊?dú)立運(yùn)作，它是封閉運(yùn)作的。上市公司的核心業(yè)務(wù)是視頻、云和電視。雖然我們電視在虧錢，但是現(xiàn)金流很好。所以，上市公司這塊沒有問題。

二是LeEco Global，就是樂視的非上市公司體系。

三是汽車。因?yàn)槠囀且粋€獨(dú)立的子生態(tài)。所以整個樂視分成這三大部分。

樂視的LeEco Global，也就是樂視的非上市公司體系和汽車的資金有一定的關(guān)聯(lián)性。前期都是我個人投資，因?yàn)槲业睦砟钜恢笔遣怀珜?dǎo)過早融資，也不倡導(dǎo)過度融資，所有的業(yè)務(wù)都是前期我個人的錢先投，投到一定程度之后再去融資。

這樣做的原因有兩個，第一是保護(hù)我們的團(tuán)隊(duì)利益；第二，如果過早地融資，戰(zhàn)略方向就不在我們手里掌控了，可能逐步又回歸到平庸的公司。

所以，這兩個原因?qū)е铝宋覀冊谌谫Y上總是動手很晚。

另外一個客觀原因是大部分的資本都是比較短視的，沒有資本愿意跟你綁到一起做殊死一搏，資本都是錦上添花的事情，你好的時候我給你投，不好的時候避之不及。所以這個客觀狀況也導(dǎo)致我們的融資能力偏弱。

3、樂視汽車資金夠用嗎？

賈躍亭：樂視汽車資金比較緊張，我個人在汽車生態(tài)內(nèi)投了100多億，都是我個人的錢，包括這次融資的錢，加起來已經(jīng)一百五六十億。汽車資金需求最大的是三部分，第一部分是研發(fā)。樂視在美國1000多人的研發(fā)隊(duì)伍，每個月整個的人工成本在2000萬美金左右，一年的研發(fā)有兩三億美金。第二部分是整個設(shè)備的采購和零部件的采購，BetaCar需要大量的設(shè)備。第三部分是工廠的資金。這三塊資金加起來需求量非常大，只不過樂視的模式只需要傳統(tǒng)模式三分之一或者一半的錢就夠用，因?yàn)槲覀兌际翘崆邦A(yù)售的，不像傳統(tǒng)的車都是造出來之后才鋪下去。

所以，的確在汽車當(dāng)中投入了大量資金，如果把汽車生態(tài)里投入的100多億拿一半放到LeEco Global都不會出現(xiàn)今天的這種狀況。我經(jīng)常向管理團(tuán)隊(duì)說，福布斯排行榜每次出來似乎我的排名都還不錯，但我其實(shí)是最窮的人。2014年我們大磨難時，大家為什么能留下來呢？因?yàn)榇蠹乙仓罉芬暰褪俏业纳?，樂視死了我要那?cái)富也沒有任何意義，我活著也沒有任何意義。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是時間待的長了也就明白了，應(yīng)該和公司真正地成為命運(yùn)共同體。

汽車我們還沒有啟動下一輪的融資。這兩塊資金都是我個人投的錢，我個人投的錢其實(shí)是可以調(diào)整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽車，哪邊緊張的時候就把這塊的錢抽出來，除了上市公司封閉之外，這兩個非上市體系的資金一定程度是打通的。

現(xiàn)在汽車資金緊張、LeEco Global資金也緊張。汽車的資金問題現(xiàn)在正在全力解決當(dāng)中，當(dāng)越來越多的人去美國看完之后，就會愿意為這個夢想買單。所以，樂視汽車的資金問題應(yīng)該很快能解決。另外，LeEco Global的供應(yīng)鏈資金也在快速解決當(dāng)中。

4、包括樂視手機(jī)供應(yīng)鏈在內(nèi)的資金問題，有沒有應(yīng)對措施？

賈躍亭：現(xiàn)在從幾個方向解決。

第一，我們把非上市公司內(nèi)部的資金要盡快籌集起來解決供應(yīng)鏈的資金問題，能解決一部分。

第二，我們正在外部推進(jìn)一些融資，因?yàn)檫€是有一些人非?？春眠@種模式。

第三，最根本的是我們會宣布一個大的組織變革，明天還會宣布一個最重要的戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整，就是樂視生態(tài)會提前進(jìn)入第二階段，最起碼比我的預(yù)期當(dāng)中要提前半年到九個月的時間。

樂視的第一階段是完成生態(tài)布局，首先是各自獨(dú)立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情況，但同時我們有一定的生態(tài)化反，更多的是靠頂層組織推動它們實(shí)現(xiàn)化反。

第二個階段有幾個重大變化，第一是在戰(zhàn)略節(jié)奏上，我們要發(fā)生調(diào)整，要快速實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的正向現(xiàn)金流，第二是整個的組織要全面的平臺化，其中一個例子就是銷售型組織。接下來的變革是要成立一個真正的生態(tài)型的銷售平臺，把所有的銷售打通，放到一個平臺上。電視我們做的非常徹底，完全自營；但手機(jī)走的是傳統(tǒng)+生態(tài)的模式，還是更多地把傳統(tǒng)和自有模式結(jié)合起來，利益給了第三方渠道了，更多的其實(shí)是側(cè)重于傳統(tǒng)模式，生態(tài)模式為輔了，這也是導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)在狀況的一個重要原因。

這次變革之后，我們將變成完全以自營O2O為核心的全渠道的立體銷售體系。這次在手機(jī)銷售上會有非常大的變革和反轉(zhuǎn)，完全把電視銷售的模式借鑒過來。

對于整個樂視生態(tài)的正向現(xiàn)金流何時產(chǎn)生，生態(tài)各自的節(jié)奏都是這么一個過程，只不過有的早，有的晚，有時間差而已?，F(xiàn)在，我認(rèn)為很多的生態(tài)都會在明后年，一到兩年時間就可以實(shí)現(xiàn)，像電視生態(tài)一兩年之內(nèi)會全面盈利，手機(jī)生態(tài)會盡快打平。

5、樂視生態(tài)要停止擴(kuò)張嗎？

賈躍亭：在下一階段也不會擴(kuò)展了，因?yàn)槲覀兤叽笞由鷳B(tài)已經(jīng)布局完成了，現(xiàn)在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一個垂直的生態(tài)，它不是一個業(yè)務(wù)，我們把AI作為一個能力，貫穿到七大子生態(tài)每一個環(huán)節(jié)每一個部分，所以AI生態(tài)化或者生態(tài)AI化是我們未來發(fā)力的重點(diǎn)之一，但是這個不需要投入太大的資金，這個更多是技術(shù)上、研發(fā)上的投入而已。所以，在下一個階段絕不擴(kuò)張任何生態(tài)，就把這七個子生態(tài)真正地做深、做透，然后讓它產(chǎn)生強(qiáng)烈的化反。

6、對外融資策略上有沒有一些改變？

賈躍亭：國內(nèi)我們沒有一個資本方面負(fù)責(zé)人，沒有一個資本VP，甚至沒有資本總監(jiān)。這也是我們這次的反思點(diǎn)，我們一定要不惜一切代價(jià)找到資本高手，把融資組織能力打造起來。

在融資對象上，如果大公司不影響到我們大戰(zhàn)略決策也可以考慮。但是其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)比較難了。可以看到，騰訊應(yīng)該不會進(jìn)入硬件，有些公司也開始復(fù)制樂視的模式了，從內(nèi)容到云平臺到硬件到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，樂視的模式好像和BAT合作的可能性相對小一些，大家看法還是不太一樣。

7、樂視在美國的策略如何？

賈躍亭：我們85寸電視是在美國首發(fā)的，85寸電視僅LeRewards的預(yù)約量有5000多臺，這是什么概念？美國85寸電視一年的銷量也就幾千臺而已。

第二，這證明美國是個高價(jià)值市場，美國用戶不是看性價(jià)比，主要是看你的東西是不是不一樣，你能創(chuàng)造新價(jià)值這很重要。

在美國的模式我們是不會做大規(guī)模補(bǔ)貼的，因?yàn)槲覀兿Ｍ迅嗟腻X花在研發(fā)上，更多的資本投入到人員上，而不是投到燒錢擴(kuò)充市場方面。所以，美國我們不會急，一步一步來，不像中國一年賣1000多萬臺手機(jī)，美國必須得穩(wěn)扎穩(wěn)打。

8、對于將來，如果樂視生態(tài)成功了，下一步應(yīng)該往什么方向走？

賈躍亭：汽車未來的核心能力是計(jì)算，動力只是汽車的一個基礎(chǔ)能力，基礎(chǔ)能力必須做到極致，這是樂視的理念。電視也是一樣的道理，電視原來的核心能力是播放，但現(xiàn)在的核心能力是計(jì)算，然后才是播放。

如果方向?qū)α?，樂視恰恰又已?jīng)具備打造世界上其他公司沒打造出來的這種能力，對一些傳統(tǒng)的汽車行業(yè)大牛們而言，這反而更容易打動他們，因?yàn)橛?jì)算能力他們怎么做都做不起來，他們不具備那些基因，其實(shí)和這個事也是密切相關(guān)。

生態(tài)的開放性，就是我們樂視生態(tài)整合資源，絕不僅僅是在內(nèi)部整合資源，實(shí)際上未來逐步要把生態(tài)開放給全社會，要和全社會實(shí)現(xiàn)共享。

另外，我們在美國的OpenEco模式，完全是開放的模式，把能力開放出去，賦能力給我們的合作伙伴，反之，我們的合作伙伴也賦能力到我們的生態(tài)，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的資金化，才能把全社會的資源調(diào)度到一個生態(tài)當(dāng)中。

9、一路狂奔的公司在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之前也有一些案例，比如凡客和拉手網(wǎng)，這次不剎車樂視有可能會崩盤嗎？

賈躍亭：首先樂視和這些公司有本質(zhì)的不同。為什么有本質(zhì)的不同呢？因?yàn)樗鼈儾]有真正創(chuàng)造核心價(jià)值，更多的還是一種價(jià)值的遷移而已。第二，不知道他們狂奔的目的是什么。第三，它們也值得我們借鑒。

樂視在過去的兩年創(chuàng)造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯誤，就是三個節(jié)奏失衡。

第一個問題，戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏失衡了。七大子生態(tài)布局走的太快，完全可以節(jié)奏再放緩一些，自身的壓力就沒有那么大，還有戰(zhàn)略燒錢的幅度也有點(diǎn)過大，不應(yīng)該燒那么多的錢。

第二個問題，全球化擴(kuò)張的步伐也太快。我們同時進(jìn)入四個區(qū)域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進(jìn)入而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對資源的消耗可想而知。

第三個問題，人員擴(kuò)張節(jié)奏失衡。樂視2015年總共6000多人，到現(xiàn)在已經(jīng)是15000人左右，在9個月的時間內(nèi)人員翻了一倍還多，這對管理造成了巨大的壓力。

10、裁員是否在既定計(jì)劃中？

賈躍亭：樂視不會裁員。我們更需要的是末位淘汰。每年我們末位淘汰定的指標(biāo)都是8-10%左右，但其實(shí)根本沒有做到，我們今年底要進(jìn)行全面的價(jià)值評估、績效評估，一定要堅(jiān)決地來做這件事。

返回第一電動網(wǎng)首頁 >