時(shí)尚是個(gè)輪回，造車也是。

一邊是“市場還需要一個(gè)新品牌么？”的靈魂拷問，另一邊各大車企的新品牌卻層出不窮。比亞迪方程豹、仰望；長安阿維塔、深藍(lán)、啟源；奇瑞iCAR、吉利銀河、蔚來樂道……仿佛一夜之間，中國汽車產(chǎn)業(yè)又回到了那個(gè)“多生孩子好打架”的時(shí)代。

回望中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多品牌發(fā)展戰(zhàn)略是自主品牌發(fā)展史上的重要策略之一，吉利、奇瑞等品牌均有過多品牌發(fā)展的歷史，但最終都以失敗告終，“回歸一個(gè)吉利、一個(gè)奇瑞”又成了品牌發(fā)展史上的重要階段。

第一輪的多品牌策略發(fā)展失利，一是因?yàn)楫?dāng)時(shí)自主品牌的技術(shù)水平不強(qiáng)，消費(fèi)者認(rèn)可度不高，低價(jià)內(nèi)卷開拓市場便成了自主品牌的重要出口，奇瑞把QQ的最低價(jià)格拉到2.98萬，吉利則將豪情亮星最低報(bào)價(jià)拉低到僅為2.76萬元，就是低價(jià)內(nèi)卷的結(jié)果；二是在過去很長一段時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)市場一直維持著合資在上、自主在下的市場格局，絕大多數(shù)自主品牌都分布在10萬級的價(jià)格區(qū)間里，市場覆蓋面太窄，進(jìn)而導(dǎo)致多品牌戰(zhàn)略的重合度太高，這是導(dǎo)致第一輪多品牌戰(zhàn)略失利的主要原因。

圖源：奇瑞

與第一輪多品牌戰(zhàn)略不同，現(xiàn)如今的自主品牌已經(jīng)憑借智能電動車的發(fā)展取得了廣泛認(rèn)可，一方面市場覆蓋面迅速擴(kuò)大，百萬豪車比亞迪仰望有著不錯(cuò)的市場表現(xiàn)，這是過去想都不敢想的事情。其次，在大眾市場上，自主品牌有了反超合資品牌的趨勢，2023年自主品牌市占率超越合資就是最好的證明。

除了這一系列的市場優(yōu)勢之外，多品牌發(fā)展戰(zhàn)略在新能源時(shí)代也有著獨(dú)特的優(yōu)勢，以蔚來和樂道為例，蔚來主品牌負(fù)責(zé)拉升品牌形象，樂道負(fù)責(zé)走量，獲得規(guī)模效應(yīng)，這樣相互配合的打法，能夠在很大程度上分?jǐn)倱Q電體系的成本，進(jìn)而增強(qiáng)蔚來的整體表現(xiàn)。

多品牌發(fā)展之路，細(xì)化競爭

所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個(gè)知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。

業(yè)界普遍認(rèn)為，狹義的多品牌戰(zhàn)略應(yīng)該追溯到1927年的寶潔公司（Procter&Galnble），當(dāng)時(shí)，剛剛出任P&G總裁的理查德·杜普利（Richard DeuPree），為解決公司內(nèi)部處于同一市場的新香皂品牌“佳美”和傳統(tǒng)品牌“象牙皂”之間的關(guān)系問題，引入多品牌。

隨著時(shí)間的推移，多品牌戰(zhàn)略逐步被引入了汽車行業(yè)。

在保潔推行多品牌戰(zhàn)略之前，福特以流水線方式生產(chǎn)的T型車實(shí)現(xiàn)了對行業(yè)顛覆，為私家車大規(guī)模進(jìn)入平民市場打下了基礎(chǔ)。在1908～1927的19年間，福特 T 型車總共賣出近1600 萬輛，但因?yàn)椴蛔⒅厥袌黾?xì)分，最終美國市場的50%由通用汽車的別克、雪佛蘭、凱迪拉克等品牌的多種車型共同占領(lǐng)。

圖源：上汽通用官網(wǎng)截圖

差異化、個(gè)性化的需求，帶來的必然是差異化的生產(chǎn)、營銷，也同時(shí)吸引著不同的消費(fèi)群體，團(tuán)體作戰(zhàn)的多品牌戰(zhàn)略開始逐步滲透進(jìn)汽車行業(yè)。

而在中國市場上，早在上個(gè)世紀(jì)，中國人就以一句“多生孩子好打架”來表達(dá)出了自己對于多品牌戰(zhàn)略的理解。21世紀(jì)之初，中國汽車品牌就開始享受到多品牌戰(zhàn)略帶來的紅利。無論是奇瑞、還是吉利，都紛紛推出不同系列和品牌，但是沒過多久多品牌的紅利變成累贅，這一次錯(cuò)誤的戰(zhàn)略也在一聲聲“回歸一個(gè)奇瑞”、“回歸一個(gè)吉利”中煙消云散。

早在2009年，吉利品牌就規(guī)劃到2015年，擁有5個(gè)技術(shù)平臺、15個(gè)產(chǎn)品平臺、40余款車型，這些車型將分布在三個(gè)品牌之下，分別為全球鷹、帝豪和英倫。此后，在帝豪EC7這款車型的強(qiáng)勁銷量帶動之下，帝豪建立了一定的品牌口碑。也正因?yàn)樗?，吉利整個(gè)母品牌的影響力也跟著水漲船高。

然而，帝豪品牌之所以取得成功，乃是因?yàn)樗诩麅?nèi)部爭得了最多的發(fā)展資源。也正因?yàn)槿绱?，全球鷹和上海英倫的發(fā)展才處處捉襟見肘。事實(shí)似乎也是如此。當(dāng)時(shí)，全球鷹GC7、英倫SC6等車型上市之后，幾乎無法獲得集團(tuán)的更多資源。而吉利后來之所以要回歸到一個(gè)母品牌的戰(zhàn)略道路上，也主要是考量自身企業(yè)資源分配上的集中化，避免過于偏重于某一個(gè)品牌，而讓其他品牌無法發(fā)展。

但是曾經(jīng)做出三個(gè)品牌并行戰(zhàn)略的李書福并沒有覺得多品牌戰(zhàn)略是一個(gè)錯(cuò)誤，所以在吉利規(guī)劃回歸一個(gè)吉利前不久大舉進(jìn)攻收購了沃爾沃，并逐步孵化出領(lǐng)克、幾何、楓葉、極氪、極越，掌控了寶騰汽車、SMART以及路特斯汽車等諸多品牌。

圖源：吉利官網(wǎng)截圖

奇瑞、長安、長城、比亞迪等車企的發(fā)展大同小異，逐步形成了現(xiàn)如今汽車市場上一家車企掌控多個(gè)品牌的局面。與第一輪多品牌發(fā)展策略不同，現(xiàn)如今自主品牌已經(jīng)掌控了國內(nèi)市場的主動權(quán)，以比亞迪為例，既有王朝、海洋兩大產(chǎn)品序列在大眾市場上精耕細(xì)作，又有豪華品牌騰勢和個(gè)性化品牌方程豹向上突圍，還有仰望樹立技術(shù)、品牌的新標(biāo)桿，不斷拓寬自身的產(chǎn)品覆蓋面，為多品牌發(fā)展騰出了更多的空間。

除了市場空間更大之外，競爭日益激烈的市場趨勢也推動著不少品牌去發(fā)掘細(xì)分市場，這其中既包含奇瑞風(fēng)云、長安啟源、吉利銀河等系列車型向新能源市場轉(zhuǎn)型，又包括長城推出坦克品牌扎根硬派越野市場，在這樣的發(fā)展大勢之下，自主品牌通過多品牌發(fā)展的方式逐步塞滿了越來越多的細(xì)分市場，進(jìn)而增強(qiáng)了整個(gè)自主品牌的競爭力。

在外同室操戈，對內(nèi)攜手并行

因吉利、奇瑞的第一輪多品牌發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)不佳，業(yè)內(nèi)也逐步誕生了反對多品牌發(fā)展的聲音，這其中最主要的理由就是多品牌會引發(fā)內(nèi)部競爭，車企內(nèi)部會出現(xiàn)同室操戈的局面。

表面來看這樣的擔(dān)憂不無道理，但在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，同一發(fā)展策略會呈現(xiàn)出完全不同的發(fā)展效果，就目前而言多品牌發(fā)展戰(zhàn)略是頗為適合當(dāng)下自主品牌發(fā)展的重要策略。

除了前文提及的市場空間變大、品牌認(rèn)可度變高等宏觀背景之外，從車企內(nèi)部而言，在智能電動車時(shí)代推行多品牌發(fā)展策略，要比燃油車時(shí)代更省力。

在燃油車時(shí)代，發(fā)動機(jī)和變速箱的組合多種多樣，自然吸氣、渦輪增壓與CVT、AT、DCT變速箱的組合種類很多，多品牌發(fā)展要營造出品牌差異化，就要搭配不同的動力系統(tǒng)，打造出不同的駕駛體驗(yàn)。

而在智能電動車時(shí)代，三電系統(tǒng)的趨同性更高，即便是當(dāng)下火熱的混動系統(tǒng)也僅僅匹配了一兩臺排量不同的發(fā)動機(jī)，換句話說，相對于燃油車而言，新能源車動力系統(tǒng)的通用性更高，這就意味著采用同一動力系統(tǒng)的新能源品牌會產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力，極氪001和領(lǐng)克Z10就是最好的案例。

從市場發(fā)展的角度來看，極氪007和領(lǐng)克Z10的內(nèi)部競爭是客觀存在的，但在市場競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，兄弟二人先攜手前進(jìn)，共同開拓市場，再進(jìn)行利潤分配，是非常必要的競爭手段。畢竟讓肉爛在自己鍋里總比拱手送給其他人要好得多。

圖源：極氪

此外，領(lǐng)克和極氪是同根同源的兄弟品牌，二者需要站在吉利汽車的基礎(chǔ)上協(xié)同作戰(zhàn)，推動兩大品牌進(jìn)行零部件協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同甚至車型協(xié)同，進(jìn)而達(dá)到節(jié)約成本增強(qiáng)競爭力的目的。從整體發(fā)展的角度來看，兄弟之間的競爭不是互博而是互助，在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的背景下，每多賣出一臺車，都是在變相降低自己和兄弟品牌的零部件成本，這是當(dāng)下諸多車企推出多品牌策略的主要原因。

除了產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同之外，在銷售渠道層面多品牌協(xié)同也是攜手發(fā)展的重要手段，與燃油車通過售后維系銷售渠道的發(fā)展不同，新能源車的售后利潤很低，不足以支撐銷售渠道的正向發(fā)展。在這樣的背景下，不少車企采用將銷售與售后分割的方式協(xié)同發(fā)展，由單個(gè)品牌獨(dú)立建造銷售門店，集團(tuán)層面統(tǒng)一負(fù)責(zé)售后保養(yǎng)，一方面單個(gè)銷售門店的成本較低，另一方面集中售后保養(yǎng)也可以增加售后門店的利潤，這樣協(xié)同發(fā)展的方式可以更好地維系銷售渠道的健康。

而從更大的行業(yè)視角來看，在新能源時(shí)代產(chǎn)品體驗(yàn)趨同是各大車企需要解決首要問題，而用品牌的差異化發(fā)展塑造用戶不同認(rèn)知是行業(yè)發(fā)展的趨勢，在產(chǎn)品生產(chǎn)階段協(xié)同尋求更大的規(guī)模效應(yīng)，在品牌發(fā)展階段打造差異化，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，既相互競爭，又?jǐn)y手并行，只有這樣才能獲得更多的市場機(jī)會，成為智能電動車時(shí)代的領(lǐng)跑者。

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