再也回不去的車市，唯有向前—2020年底的跨年展望（三）

經(jīng)歷了2020年，想必越來越多的人已經(jīng)不再幻想這個(gè)世界可以回到過去那個(gè)樣子了?；蛘邞?yīng)當(dāng)說，這個(gè)世界其實(shí)一直沒有走出過2008年的那場(chǎng)危機(jī)。而如今受新冠疫情的影響，全球主要經(jīng)濟(jì)體都不得不以推升負(fù)債率的方式避免近在眼前的崩潰。但增加的負(fù)債終有一天是要還的，寅吃卯糧的方式換來的必然是未來幾年全球經(jīng)濟(jì)更為復(fù)雜和持久的深度問題。更加令人不安的是燈塔國的各種不確定性，以及由此帶來的世界秩序的各種亂局。

與之相比，汽車市場(chǎng)也是一樣，再也回不到過去那種連續(xù)高增長，隨便一款車就能賺錢的時(shí)代了。在經(jīng)歷了2015年至今的多輪洗牌，以及各路新勢(shì)力和新模式品牌的持續(xù)轟炸之后，汽車市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)也早就今非昔比了。現(xiàn)如今指望戰(zhàn)術(shù)層面的一兩招就想搞出一款爆品，而不去認(rèn)真思考和部署整個(gè)戰(zhàn)略和執(zhí)行系統(tǒng)的車企，已經(jīng)注定看不到希望了。這意味著下一階段不是拼點(diǎn)子，而是拼體系的階段。但另一方面，由于行業(yè)變革本身的快速深入，單純地陣地戰(zhàn)同樣不能確保車企自身的安全。那些擁有上百年積淀和成熟體系的車企，反而包袱更重，更加難以在智能化大潮中跟上節(jié)奏。

面對(duì)這種再也回不去的市場(chǎng)，車企唯有持續(xù)向前尋求突破，大家需要越來越多地跳出過去那種以對(duì)標(biāo)和執(zhí)行為主要著力點(diǎn)的經(jīng)典型戰(zhàn)略框架模型，轉(zhuǎn)而進(jìn)入以設(shè)想和構(gòu)建為著力點(diǎn)的所謂愿景型戰(zhàn)略。這也意味著未來幾年的汽車市場(chǎng)將進(jìn)入一段非常特殊的時(shí)期，他既不同于前幾年那種上百家新造車公司一擁而上，魚龍混雜的“野蠻創(chuàng)新”時(shí)代。更加不同于更早一段時(shí)間自主品牌與合資品牌涇渭分明的“二元市場(chǎng)結(jié)構(gòu)”。在前幾輪洗牌過后，能夠堅(jiān)持下來，并且依然保持向上動(dòng)能的品牌，很多都是有機(jī)會(huì)在下一階段構(gòu)建各自愿景的品牌。

可以想象，接下來我們將會(huì)面對(duì)的很可能是一輪百家爭鳴的美好時(shí)代。之所以接下來會(huì)有“百家爭鳴”，是因?yàn)樾袠I(yè)變革會(huì)讓越來越多的品牌“無標(biāo)可對(duì)”，或者即便對(duì)標(biāo)物明確了，也能被大家看懂了，卻依然學(xué)不會(huì)，或者學(xué)了也沒用。一個(gè)品牌要想贏得生存權(quán)，就必須擁有更加明確的、持久的獨(dú)特價(jià)值。

因此，接下來一段時(shí)期，對(duì)于某個(gè)特定品牌而言，美好（在變革中打開一片新的天地）還是悲催（被淘汰），更多取決于你的認(rèn)知和行動(dòng)。認(rèn)知突破了，才有機(jī)會(huì)跳出舊秩序的窠臼，才能提出更有競爭力的愿景。同樣，只有果敢的行動(dòng)，在思想、組織、流程和工具上與舊秩序切割，才有機(jī)會(huì)把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。也就是說，愿景型戰(zhàn)略首先必須是更具想象力和更加明確的目標(biāo)管理，同時(shí)為了強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)（愿景）的達(dá)成（構(gòu)建），我們就必須用于放棄過去那些習(xí)以為常的過程管理工具。如果沒有對(duì)第一性原理的充分理解和思考，僅僅去總結(jié)汽車工業(yè)的百年大成是毫無意義的。在確立愿景和建立新的過程管理工具的過程中，不同品牌會(huì)打開越來越多豐富和多樣的價(jià)值空間，也會(huì)創(chuàng)建越來越多的商業(yè)模式，沉淀更加多樣的商業(yè)理論。

最后，在2020年底跨年展望的末尾，關(guān)于向前展望這件事，分享幾條自己的思考吧：

1、 本土車企，先有本地化，再有全球化：之前我就專門寫過一篇《中國汽車如何走遍全世界》，核心觀點(diǎn)就是每個(gè)汽車品牌的核心價(jià)值首先都是一個(gè)特定文化區(qū)域，特定歷史階段的產(chǎn)物。因此本土車企的品牌塑造首先需要基于中國本土，然后才有機(jī)會(huì)伴隨中國國家力量的上升更有效率地影響全球市場(chǎng)。最終汽車出海向外輸出的是中國文化和中國人的生活方式。否則過早全球化要么缺乏品牌塑造的文化基礎(chǔ)，要么就是僅僅賺取一個(gè)規(guī)模增長的噱頭。索性中國市場(chǎng)本身的容量足夠大，中國的國家力量上升的潛力也足夠充分，這才是本土車企最大的機(jī)會(huì)所在。

2、 一梯隊(duì)的自主品牌仍被低估：市場(chǎng)發(fā)展至今，其實(shí)最有主動(dòng)權(quán)的是身處第一梯隊(duì)的那些自主品牌。一方面他們手握百萬級(jí)別的產(chǎn)銷規(guī)模，擁有完整的商業(yè)體系。另一方面，他們也有足夠的變革能力，比外資品牌決策鏈條更短，也更容易理解變革的土壤。今年我們看到長城、長安都取得了顯著進(jìn)步，吉利如果拋開自身的供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，依然還是自主品牌的領(lǐng)頭羊。接下來就看這幾家誰能率先在存量基礎(chǔ)上疊加一個(gè)新模式的增量了。這個(gè)時(shí)候體外孵化也許是最佳選擇。

3、 二三梯隊(duì)自主品牌是最不該有，也不能有包袱的：在汽車行業(yè)，品牌更像是產(chǎn)品表現(xiàn)滯后一個(gè)周期的市場(chǎng)反饋。無論品牌還是產(chǎn)品，都是動(dòng)態(tài)的。如今身處二三梯隊(duì)的自主品牌，看上去處處落后，但這些品牌能夠堅(jiān)持至今也必然有各自強(qiáng)大的理由。這些品牌，當(dāng)下更應(yīng)是勇于突破自我的改革者，因?yàn)榇_實(shí)也沒什么放不下的歷史包袱，更加沒有舍棄不了的歷史業(yè)績。既然已經(jīng)身處十字路口，當(dāng)然是哪里更有機(jī)會(huì)就義無反顧地奔向哪里了。

4、 合資車企，必須進(jìn)一步脫離標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品體系：上一篇文章我曾表達(dá)出對(duì)合資車企的悲觀。這個(gè)問題的根源其實(shí)還在這些車企的股東架構(gòu)和治理模式上。要想跟上，甚至局部引領(lǐng)這輪變革，合資車企就不能再仰仗他們面向全球的產(chǎn)品體系，更加不能死抱自己的認(rèn)證體系不放了，中國市場(chǎng)需要更加獨(dú)立的產(chǎn)品定義和開發(fā)權(quán)限。雖然這依然不夠，但終歸好過無所作為。

5、 頭部新勢(shì)力品牌，從1到10是更加重要的變軌：對(duì)于蔚來、理想和小鵬，他們都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從0到1的巨大突破，接下來從1到10這個(gè)階段將變得更加重要。因?yàn)樵谟脩粢?guī)模擴(kuò)大的過程中，各自品牌定位和商業(yè)模式的彈性都需要作出相應(yīng)的調(diào)整。幸運(yùn)的是，這三家的商業(yè)模式、產(chǎn)品和品牌定位以及戰(zhàn)略框架各有特色，非常符合前文所說的那種“百家爭鳴”的味道。

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