長城汽車，變了！

“未來我們只有‘隊長’沒有‘總’。只要你有能力、有夢想、肯努力，就會有你沖鋒陷陣的戰(zhàn)場，就會有你實現(xiàn)價值的舞臺，甚至你還可以成為團隊的Leader指揮作戰(zhàn)，獲得自我實現(xiàn)的更大機會！”

這段“互聯(lián)網(wǎng)化”的鼓勵之詞，居然是出自于長城汽車股份有限公司，這樣一個擁有三十年歷史的造車企業(yè)。

9月7日，長城汽車發(fā)布公開信稱，長城汽車正加速進行面向用戶、面向市場的組織變革，正在升級企業(yè)文化。公司倡導(dǎo)簡單的工作關(guān)系，隨著變革的深入，組織也會更加扁平化，形成一個個作戰(zhàn)群、作戰(zhàn)單元、作戰(zhàn)團隊。弱化職位觀念，逐步實現(xiàn)從“職位”到“角色”的轉(zhuǎn)變。

百余字，三條倡議，“去總化”拉開的卻是這家車企從創(chuàng)立以來最大的一場變革——千帆競逐，長風(fēng)激蕩。

魏建軍，不再是“魏總”

在企業(yè)之中進行“去總”、“去老板化”的改變并不新鮮，但其中大多是存在于創(chuàng)新公司以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。如阿里內(nèi)部實行以武俠文化取花名，像“風(fēng)清揚”馬云、“逍遙子”張勇；網(wǎng)易不久前也發(fā)文要求公司內(nèi)部全面“去總化”；早在去年，順豐航空為了塑造平等和諧的工作氛圍，也正式走向“去總”之路。

9月7日，長城汽車在公開信中向員工倡議：

日常工作場合，稱謂“去總化”，避免稱謂中帶有職位、輩分；

使用中文名、英文名、自擬昵稱、創(chuàng)新符合角色特點的人設(shè)稱呼；

各單位快速響應(yīng)、立即行動，發(fā)揮創(chuàng)新力。

作為一個剛剛邁過三十年門檻，一個極度重資運營并且年營收超過千億的制造業(yè)企業(yè)，對長城汽車來說，去總化確實是一個“新鮮事兒”。

由于重資產(chǎn)運營，不僅僅是汽車制造業(yè)，乃至整個制造業(yè)都信奉經(jīng)驗、職位和所謂的資歷。長者為尊的思想不只局限于企業(yè)管理之中，更是在中國五千年的歷史之中，印在了所有炎黃子孫的血液之中。

長者為尊并不是一件錯事，但當(dāng)這一思想延續(xù)到了新時代的企業(yè)中，也壓抑了無數(shù)具有創(chuàng)新精神和敢于突破的青年。從本質(zhì)來看，去總化、取花名淡化的是固有的職場層級觀念?；幕谋澈?，呈現(xiàn)出的是簡潔、高效、平等、自由的溝通氛圍，無形間就消減了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的心理距離。

其實越大的公司，內(nèi)部的溝通成本就越高，去總化的合理應(yīng)用，可以簡化溝通成本，增強團隊的協(xié)同效率。此外，去總化也是為了打破唯上主義的頑疾，要讓“平等、開放、簡潔、高效”注入到文化根基中。

由此看，長城汽車去掉的不只是一個“總”，更是讓有能力的員工敢于提出想法和創(chuàng)新意見，讓工作氛圍價值導(dǎo)向，而非權(quán)力導(dǎo)向，而后者是很多企業(yè)，特別是重資產(chǎn)的制造業(yè)中的通病。

8月，在第十二屆中國汽車藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍表示：“對長城汽車來說，挑戰(zhàn)最大的是體制、機制、文化的變革?！睆囊痪€的員工到集團高層，必須打破這些枷鎖，從頂層設(shè)計上打破規(guī)則，真正獲得蛻變。

“我們是理想主義者，理想主義必定有未來”，任正非曾為自己自畫像時這般說道，他說，喬布斯是這類人，我任正非也是。事實上，回看長城汽車三十年的行走歷程，魏建軍也是。

魏建軍的理想，眾所皆知，讓中國汽車走向世界的舞臺。如同喬布斯讓蘋果在全球市場成為新的王者，任正非讓華為在全球的布局越走越快那般，這必然要求長城汽車將以更加開放的心態(tài)，和更加國際化的視野，締造新的自己。

金庸先生曾贈字馬云：“善用人才，為大領(lǐng)袖之要旨，此劉邦劉備之所以創(chuàng)大業(yè)也，愿馬云兄常勉之?！卑⒗锇桶偷妮x煌，始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年，馬云站在湖南長沙橘子洲頭，正式確立了合伙人制度，此后馬云以“風(fēng)清揚”居之。

如今，長城汽車披荊斬棘三十年，魏建軍，不再是“魏總”。

“再造長城汽車”

“與當(dāng)前科技企業(yè)相比，過去的長城汽車是一個傳統(tǒng)汽車企業(yè)。如今面對全球化大背景下，數(shù)字化、智能化的波濤洶涌，我們必須進行一次‘脫胎換骨’式的改變，必須完成從‘中國汽車制造企業(yè)向全球化科技出行公司’的蛻變?！蔽航ㄜ妼τ诟淖?，信誓旦旦。

從企業(yè)運營方面首先是品牌、商企、到研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關(guān)注競爭、關(guān)注市場、關(guān)注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與和信息輸入，打通商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑；二是作戰(zhàn)單元的打通，通過流程及數(shù)字化變革，做強品牌公司管理。各作戰(zhàn)單元要能觸達用戶。

要讓聽得到炮火的人去做決策，專業(yè)部門和職能部門，要為作戰(zhàn)單元提供及時有效的資源支持。長城汽車正在轉(zhuǎn)變向成為一個更高效，更加正確的企業(yè)。

作為一個企業(yè)的根基，更是整個集團最重要的財富：長城汽車的員工也需要一次徹底的革新。對于長城汽車的所有員工，魏建軍提出首先是機制創(chuàng)新。依靠高質(zhì)量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創(chuàng)新和競爭力的問題。

其次是必須對關(guān)乎企業(yè)命脈的組織、文化這些基礎(chǔ)層動刀，只有基礎(chǔ)層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平臺化組織。

這樣徹底的改變難度無異于重新打造一個長城汽車，但其似乎毫無畏懼已經(jīng)開始不斷從各個方面重塑長城汽車。

2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續(xù)變革，提高機制的質(zhì)量與競爭力?！叭タ偦钡膶嵭胁恢皇欠Q謂上的改變，更是新的工作習(xí)慣的養(yǎng)成。為的就是以更加開放的心態(tài)打破部門和職位壁壘，共同營造更通暢的工作溝通、更緊密的工作關(guān)系、更富活力的工作氛圍。

面對全球化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢，長城汽車開啟前所未有的企業(yè)變革，加速向全球化科技出行公司轉(zhuǎn)型。以“兩個打通”為原則優(yōu)化作戰(zhàn)單元，將打造30-40個創(chuàng)業(yè)組織，魏建軍為了未來已經(jīng)拼盡了全力。

“我相信這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當(dāng)下的人，甚至‘針針見血’，但我也堅信，這一針必須要扎下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。”魏建軍信心十足。

對于一個來自保定的傳統(tǒng)車企來說，這樣的轉(zhuǎn)變無異于巨輪掉頭。但是魏建軍深諳長城汽車最大的優(yōu)勢，就在于強大的執(zhí)行能力。魏建軍的戰(zhàn)略規(guī)劃在長城汽車能夠得到很快執(zhí)行，這在中國的汽車工業(yè)中，很少企業(yè)能夠做到這一點。

魏建軍在贊賞豐田章男的同時，也想成為中國的馬斯克。

不開會的時候，一向穿著休閑的魏建軍，正在漸漸退卻嚴肅。他曾說，“我敢說，一般像我這個歲數(shù)的人或者老板們，不敢像我這么穿?！比缃癯霈F(xiàn)在各種場合里的他，都在以“自由”、“活力”的穿著和姿態(tài)，展現(xiàn)著長城汽車的改變。

個人的奮斗離不開歷史的進程，企業(yè)的前行樣能照見時代的側(cè)影。身處不斷變革和發(fā)展的汽車行業(yè)，開放、包容、國際化是長城的發(fā)展趨勢。

從嚴格化管理到去總化，更加開放，輕松的工作環(huán)境，讓我們看到了一個從來都不曾有過，乃至都不敢想象的長城汽車，其背后體現(xiàn)出的是長城汽車掌舵人魏建軍對曾經(jīng)自我的重塑，和對未來更加清晰的思考。

“唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。”長城汽車的去總化只是長城汽車自我革命的一小部分，但其卻象征著原有體系的打破，全新規(guī)則的建立。

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事實上，這樣的改變很難，但魏建軍義無反顧做了。如同業(yè)內(nèi)評價他的那樣，“像魏建軍這樣的企業(yè)家不是太多，而是太少了”，把“員工主義”當(dāng)做華為之本的任正非也得到過類似的贊賞。

在這期間，長城汽車正在不斷經(jīng)歷磨礪，其中會有利益的斗爭，會有權(quán)力的更迭，但我們有足夠的信心相信在不久的將來，經(jīng)歷掙扎與磨合之后的長城汽車，將以一個全新的姿態(tài)出現(xiàn)在中國汽車市場，乃至整個全球汽車市場。

如今，任正非不再把“英雄”二字掛在嘴邊了，用他的話來說，今天的華為雖然仍需要上甘嶺式的英雄，但個人英雄越來越少，就意味著團隊核心競爭力越來越強。

此后沒有“魏總”的長城汽車，亦是如此。

文/林嘉浩

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