在機械時代，規(guī)模決定議價能力。所以過去幾十年，汽車零部件行業(yè)的并購邏輯非常清晰：擴大規(guī)模、增加產(chǎn)品線、提升議價能力、形成協(xié)同效應。但在電氣化與智能化浪潮之下，這一邏輯正在發(fā)生根本變化。在軟件時代，能力決定生存邊界。今天的并購，不再圍繞“做大規(guī)?！?，而是圍繞“重組能力”，更準確地說，是圍繞技術底座與價值重心的遷移。

一、第一類重組：技術底座遷移型

在燃油車時代，機械效率決定競爭力；在電動車時代，電控能力決定生存權。這是整個零部件產(chǎn)業(yè)最深層的變化。

在技術底座遷移型并購中，最具代表性的案例之一，是舍弗勒對緯湃科技的收購。

圖片來源：舍弗勒

2023年10月，舍弗勒宣布對緯湃科技發(fā)起公開收購要約，并于同年11月簽署業(yè)務合并協(xié)議；2024年10月1日，交易正式完成，法律層面整合生效。這一動作發(fā)生在歐洲傳統(tǒng)零部件企業(yè)普遍承壓、電氣化轉型加速的背景之下。

舍弗勒長期以軸承、離合器、變速系統(tǒng)及高精密機械制造見長，其核心競爭力建立在材料科學、摩擦學與機械效率優(yōu)化之上，是典型的機械傳動時代代表企業(yè)。但進入電動化時代，驅動系統(tǒng)的價值重心發(fā)生轉移——功率電子、電機控制、逆變器與系統(tǒng)軟件能力成為關鍵變量。

緯湃科技恰恰代表這一能力方向。作為從 Continental AG 分拆而來的電氣化公司，緯湃在電驅系統(tǒng)、功率電子及電控集成方面擁有成熟平臺與全球客戶基礎。

所以這筆收購并非簡單的產(chǎn)品線擴展，而是底層能力的遷移與融合：機械效率優(yōu)勢疊加電控與功率電子能力，使舍弗勒從“機械傳動供應商”向“機電一體化電驅系統(tǒng)供應商”轉型，機械與電控能力的耦合，才是新能源時代真正的競爭門檻。

同樣，博格華納于2020年10月完成對德爾福科技的收購也是非常典型的技術遷移案例。這筆交易發(fā)生在全球電動化提速的關鍵階段。通過整合德爾?？萍荚诟邏耗孀兤鳌④囕d充電機、電池管理系統(tǒng)及電控軟件方面的能力，博格華納迅速補齊功率電子短板，在原有機械傳動與混動系統(tǒng)優(yōu)勢之上，構建起覆蓋48V輕混至800V高壓平臺的電驅技術體系。從傳統(tǒng)動力總成供應商，轉向電氣化解決方案提供者。

而德納則在2018年7月簽署協(xié)議，并于2019年3月1日完成對奧利康傳動部分的收購。通過整合Graziano高端齒輪、Fairfield重載傳動、電控平臺VOCIS及電機品牌Ashwoods等資源，德納將原有機械傳動優(yōu)勢延伸至電驅系統(tǒng)集成領域，形成覆蓋乘用車、商用車及非公路機械的電驅能力布局。這同樣不是簡單擴張，而是向機電融合底座邁出的關鍵一步。

這些并購的共性非常清晰：不是為了擴大規(guī)模，就是為了更換技術底座，以適應新的產(chǎn)業(yè)浪潮，否則，企業(yè)即便保持規(guī)模，也會逐漸失去主戰(zhàn)場的位置。

二、第二類重組：能力拼圖型

當硬件逐漸標準化，軟件開始成為價值密度中心。

傳統(tǒng)的汽車零部件公司擅長機械結構件，隨著“軟件定義汽車”SDV時代的到來，供應鏈除了向機電一體化發(fā)展，也需要從硬件能力出發(fā)，快速補齊軟件能力。

在軟件能力拼圖型并購中，安波福于2022年以約43億美元完成對風河系統(tǒng)的收購，是極具代表性的案例。

圖片來源：安波福

這筆交易發(fā)生在整車電子電氣架構向集中化、軟件定義轉型的關鍵階段。風河系統(tǒng)長期深耕嵌入式實時操作系統(tǒng)與虛擬化技術，其VxWorks平臺廣泛應用于汽車、航空及工業(yè)控制領域。通過收購，安波福不僅強化了域控制與系統(tǒng)集成能力，更向底層操作系統(tǒng)與軟件架構延伸，掌握核心軟件?？刂茩唷＿@并非產(chǎn)品線擴張，而是在智能化時代提升軟件主導權與系統(tǒng)話語權的關鍵一步。

2023年6月，麥格納完成對維寧爾主動安全業(yè)務的收購，獲得其在ADAS算法、感知融合與系統(tǒng)驗證方面的核心能力，加速構建從傳感器到系統(tǒng)集成的智能駕駛能力鏈條，在原有制造體系之上補齊軟件與系統(tǒng)能力短板。

采埃孚則早在2016年收購德國激光雷達企業(yè)Ibeo 40%股權，提前布局感知與算法能力；2022年在Ibeo破產(chǎn)后進一步收購其核心技術與知識產(chǎn)權，持續(xù)強化自動駕駛感知體系，使其主動安全與高階駕駛系統(tǒng)更趨完整。

而李爾于2019年4月完成對車聯(lián)網(wǎng)軟件公司Xevo的收購，將其車聯(lián)網(wǎng)交互與數(shù)據(jù)平臺能力整合進座艙業(yè)務體系，從傳統(tǒng)硬件優(yōu)勢延伸至軟件服務與用戶體驗主導權。

這些動作的共性在于：不一定更換技術底座，但必須提升“軟件密度”，因為在智能化階段，軟件能力不再是附加項，而是溢價來源。硬件制造能力和利潤空間趨于透明化，只有強化軟硬協(xié)同，才能提升企業(yè)的護城河。

三、第三類重組：戰(zhàn)略身份升級型

還有一類重組，目標不是單點技術能力的擴展，而是從公司定位本身考慮，如何從零部件廠商升為系統(tǒng)級玩家。

在戰(zhàn)略身份升級型并購中，佛吉亞收購海拉是最具象征意義的一筆交易。2021年8月，佛吉亞宣布收購海拉控股權，2022年初完成交割，并以“FORVIA”作為集團統(tǒng)一品牌對外發(fā)布。這一動作發(fā)生在電動化與智能化加速重構零部件價值結構的關鍵階段。

圖片來源：FORVIA推特

在收購前，佛吉亞的核心能力集中于座椅、內飾與排氣系統(tǒng)等結構件領域，本質仍是制造驅動型企業(yè)；而海拉則深耕車燈系統(tǒng)、車身電子與傳感器控制，是電子與智能化方向的重要玩家。通過整合海拉的電子與軟件能力，佛吉亞不只是補齊短板，而是改變自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位——從結構件巨頭，轉向具備電子與系統(tǒng)集成能力的綜合解決方案提供者。

2019年，采埃孚完成對威伯科的收購。這筆交易強化了采埃孚在商用車制動系統(tǒng)、車輛控制與主動安全領域的系統(tǒng)級能力，使其從單一零部件供應商進一步向整車系統(tǒng)解決方案提供者延伸，提升在商用車智能化與自動化趨勢中的集成地位。

泛工業(yè)領域中，西門子于2017年收購EDA軟件公司明導，將工業(yè)設備能力與仿真、設計與軟件平臺深度融合，推動自身從傳統(tǒng)工業(yè)設備制造商，向工業(yè)軟件與數(shù)字化解決方案平臺升級，實現(xiàn)身份與價值結構的雙重躍遷。

這類重組的終極目標，是改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，不是賣更多零部件，而是成為系統(tǒng)規(guī)則的一部分。

但是，并非所有并購都會成功。

采埃孚收購天合汽車，在當時被視為規(guī)模擴張的典型案例。但隨之而來的，是高債務壓力，復雜的組織整合，文化沖突，技術體系融合難。在技術更替加速的時代，單純的規(guī)模擴張，反而可能放大風險。

規(guī)模無法解決結構問題，規(guī)模也無法彌補技術代差，這是并購過程中務必要警惕的。

四、重組邏輯已經(jīng)改變

回看這一輪重組，我們可以看到一個清晰的趨勢：并購不再圍繞市場份額，不再圍繞產(chǎn)品線擴張，而是圍繞技術底座與能力結構。企業(yè)真正追求的，不是“更大”，而是“獲得更好地技術以適配產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來”。重組的核心標準只有一個：技術節(jié)奏是否一致。當技術底座被替換，軟件成為價值中心，系統(tǒng)能力成為競爭邊界，企業(yè)必須重新排列自己的能力組合。

歐洲企業(yè)正在拆解舊結構、重構能力底座；

而另一邊，中國企業(yè)，正在接管這些資產(chǎn)并整合它們。

這背后，并不是簡單的企業(yè)動作差異，而是不同產(chǎn)業(yè)階段的體現(xiàn)。

而這，正是下一期《曉鶯說》要討論的問題。

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